Sự ngu ngốc của người thông minh: vì sao những tổ chức đầy nhân tài vẫn làm ra vô số điều ngớ ngẩn
Ngày 28 tháng 1 năm 1986, tàu con thoi Challenger nổ tung sau bảy mươi ba giây rời bệ phóng, cướp đi sinh mạng của cả bảy phi hành gia trước sự chứng kiến của hàng triệu người qua truyền hình trực tiếp. Nguyên nhân kỹ thuật, người ta xác định sau đó, là một chi tiết nhỏ đến khó tin: những vòng đệm cao su gọi là O-ring bị cứng lại trong thời tiết lạnh và không còn kín khít.
Nhưng đây mới là phần đáng sợ của câu chuyện. Các kỹ sư của công ty chế tạo tên lửa đẩy đã biết trước. Đêm trước ngày phóng, họ đã cảnh báo rằng nhiệt độ quá thấp có thể khiến O-ring hỏng và gây thảm họa. Vậy mà cảnh báo ấy bị gạt đi. Trong cuộc họp định mệnh, giới quản lý tỏ ra khó chịu với những kỹ sư "lúc nào cũng đội mũ kỹ sư", những kẻ bị xem là quá thận trọng, hay lo xa, không phải người của tập thể. Một kỹ sư tên Bob Ebeling, ba mươi năm sau vẫn day dứt kể lại: trong phòng có thừa đủ người có thể đứng lên nói "này, hoãn lại một hai ngày đi" — nhưng không một ai làm thế.
Ở đây có một nghịch lý làm nhức nhối tất cả những ai từng đi làm. NASA năm 1986 là tập hợp của một số bộ óc xuất sắc nhất hành tinh. Không thiếu trí thông minh, không thiếu chuyên môn, không thiếu dữ liệu. Vậy mà cả một tập thể tinh hoa ấy, cùng nhau, đã đưa ra một quyết định ngu ngốc đến mức giết chết bảy con người. Câu hỏi không phải là "tại sao người ngu làm chuyện ngu" — câu đó dễ trả lời. Câu hỏi thật sự, câu hỏi ám ảnh, là: tại sao những người thông minh lại cùng nhau làm ra những điều ngớ ngẩn?
Một cái tên cho căn bệnh
Đó chính xác là câu hỏi mà giáo sư quản trị người Thụy Điển Mats Alvesson đặt ra, và ông đưa ra một khái niệm vừa buồn cười vừa sắc bén để gọi tên nó: sự ngu ngốc chức năng (functional stupidity).
Cần nói ngay điều quan trọng nhất, vì nó dễ bị hiểu lầm. "Ngu ngốc chức năng" không phải chuyện thiếu năng lực trí tuệ. Nó mô tả một hiện tượng tinh vi hơn nhiều: những con người thông minh suy nghĩ hoàn toàn "đúng" — nhưng chỉ trong một khuôn khổ hẹp đã được quy định sẵn, một lối tư duy loại bỏ sự phản tư và việc chất vấn cái lý lẽ đang thống trị. Họ giỏi giải quyết vấn đề bên trong chiếc hộp, nhưng không ai dám hỏi liệu chiếc hộp ấy có nên tồn tại hay không. Sự ngu ngốc ở đây không nằm trong cái đầu của từng cá nhân, mà nằm trong khoảng trống giữa họ — ở chỗ không ai đặt câu hỏi.
Và một khi bạn nhận ra khuôn mặt của nó, bạn sẽ thấy nó ở khắp nơi, không chỉ trong những thảm họa hàng không. Bạn thấy nó trong những bản kế hoạch chiến lược, những tuyên bố "tầm nhìn", "giá trị cốt lõi", "sứ mệnh" nghe rất kêu mà rỗng tuếch. Bạn thấy nó trong những cuộc họp mang tính nghi lễ, ngốn hàng giờ đồng hồ mà chẳng sinh ra kết quả gì. Bạn thấy nó trong những dự án "chuyển đổi", "nâng cao chất lượng" tốn kém, được khởi động rầm rộ rồi cứ thế trôi đi, chẳng ai buồn kiểm tra xem chúng có thật sự tạo ra giá trị, ngoài việc trông thật đẹp trong mắt cấp trên. Nhà nhân học David Graeber gọi một biến thể của hiện tượng này là "những công việc vớ vẩn" (bullshit jobs) — những vị trí mà chính người làm cũng ngầm biết là vô nghĩa, nhưng vẫn phải giả vờ rằng chúng quan trọng.
Vì sao người ta cùng nhau ngừng suy nghĩ
Nhà tâm lý học Irving Janis, khi nghiên cứu những quyết định thảm họa trong lịch sử — từ vụ Trân Châu Cảng đến sự kiện Vịnh Con Lợn — đã đặt ra một khái niệm kinh điển bổ sung cho bức tranh này: tư duy bầy đàn (groupthink). Đó là hiện tượng khi khát vọng giữ gìn sự hòa thuận và đồng thuận trong một nhóm gắn kết trở nên mạnh hơn cả nhu cầu đánh giá thực tế các phương án. Janis chỉ ra những triệu chứng của nó, và đọc chúng mà thấy lạnh gáy vì quen thuộc: ảo tưởng rằng nhóm mình bất khả chiến bại; niềm tin không cần kiểm chứng vào sự đúng đắn của tập thể; việc rập khuôn những kẻ phản đối thành "yếu đuối" hoặc "không phải người của ta"; và nguy hiểm nhất — sự tự kiểm duyệt, khi mỗi cá nhân tự bịt miệng mình, nuốt lại nghi ngờ, vì im lặng được ngầm hiểu là đồng ý.
Nhưng câu hỏi sâu hơn vẫn còn đó: nếu ai cũng ngầm cảm thấy có gì đó sai, tại sao họ vẫn im? Alvesson trả lời bằng một luận điểm vừa thông minh vừa hơi lạnh người: bởi sự ngu ngốc chức năng thật ra có lợi — ít nhất trong ngắn hạn, và cho từng cá nhân. Ông gọi nó bằng hai cái tên đắt giá.
Thứ nhất, nó là một loại "thuốc an thần hiện sinh". Ngừng đặt câu hỏi giúp ta thoát khỏi những nghi ngờ khó chịu: rốt cuộc mình đang làm cái gì, công việc của mình có ý nghĩa thật không, liệu nó có trụ vững nếu bị soi xét nghiêm túc. Nhắm mắt làm theo thì nhẹ đầu hơn nhiều so với việc thành thật đối diện những câu hỏi ấy. Có một sự bình yên giả tạo trong việc không suy nghĩ.
Thứ hai, nó là một loại "chất bôi trơn xã hội". Người biết gật đầu đúng lúc sẽ giảm được ma sát trong nhóm, tránh bị chê trách, giữ được thể diện và địa vị, có con đường thăng tiến suôn sẻ hơn nhiều. Còn kẻ hay đặt câu hỏi, kẻ dám chỉ ra rằng "nhà vua đang cởi truồng", thường bị gắn nhãn là gây rối, khó tính, không hợp tác — chính xác như những kỹ sư "đội mũ kỹ sư" của NASA. Trong một hệ thống thưởng cho sự phục tùng và phạt sự chất vấn, im lặng không phải là ngu — nó là khôn ngoan về mặt sinh tồn cá nhân. Và đó chính là bi kịch: mỗi cá nhân hành động hợp lý cho bản thân, nhưng tổng của những hành động hợp lý ấy lại là một tập thể ngu ngốc.
Khi cái bất thường trở thành bình thường
Nhà xã hội học Diane Vaughan, khi nghiên cứu lại thảm họa Challenger, bổ sung một mảnh ghép cuối cùng và có lẽ đáng sợ nhất: khái niệm "bình thường hóa cái lệch chuẩn" (normalization of deviance). Vấn đề với O-ring không phải mới xuất hiện trong đêm định mệnh. Nó đã âm ỉ từ cuối thập niên 1970. Mỗi lần vòng đệm cho thấy dấu hiệu hư hại nhẹ mà chuyến bay vẫn thành công, cái ngưỡng của sự "chấp nhận được" lại dịch đi một chút. Một điều lẽ ra phải gióng chuông báo động, qua nhiều lần lặp lại, dần dần trở thành "chuyện bình thường, vẫn ổn mà". Cho đến ngày nó không còn ổn nữa.
Đây là điều khiến sự ngu ngốc chức năng nguy hiểm hơn ta tưởng. Nó hiếm khi ập đến như một quyết định ngu ngốc duy nhất, rõ ràng, mà ai cũng thấy. Nó tích tụ âm thầm, từng chút một, qua vô số khoảnh khắc nhỏ mà mỗi cá nhân chọn con đường dễ hơn: gật đầu thay vì hỏi, im lặng thay vì lên tiếng, chấp nhận cái bất thường thêm một lần nữa vì lần trước cũng có sao đâu. Bộ máy hành chính phình to mà không ai chặn — ở khu vực công của Thụy Điển, Alvesson chỉ ra, số lượng quản lý đã tăng 37% và các vị trí hành chính cao cấp tăng tới 91% trong giai đoạn 2008–2022, trong khi công việc thực chất phục vụ người dân không hề nở ra tương ứng. Không ai ra một quyết định ngu ngốc lớn cả. Chỉ là hàng nghìn quyết định nhỏ, mỗi cái đều "hợp lý", cộng dồn lại thành một hệ thống nuốt chửng chính mục đích của nó.
Vũ khí duy nhất
Vậy có lối thoát không? Có, nhưng nó không dễ chịu, vì nó bắt đầu từ chính chúng ta chứ không phải từ "bọn quản lý" hay "cái hệ thống" trừu tượng nào đó.
Điều đáng suy ngẫm nhất về sự ngu ngốc chức năng là nó không do một kẻ ác nào áp đặt từ trên xuống. Nó tồn tại vì tất cả chúng ta cùng nuôi dưỡng nó — vì những lý do rất người, rất dễ cảm thông: muốn yên ổn, muốn được lòng đồng nghiệp, muốn thăng tiến, muốn tránh cái mệt mỏi và rủi ro của việc suy nghĩ khác đi. Mỗi lần ta gật đầu với một điều ta biết là vô nghĩa, mỗi lần ta chọn im lặng thay vì đặt một câu hỏi khó, ta lại tra thêm một giọt dầu vào bộ máy ấy.
Alvesson không kêu gọi bạn trở thành kẻ nổi loạn phá bĩnh trong mọi cuộc họp — điều đó vừa mệt vừa dại, và thường phản tác dụng. Ông mời gọi một điều khiêm tốn hơn nhưng khó hơn: dám giữ lại một khoảng tỉnh táo để phản tư, dám hỏi "việc này rốt cuộc là để phục vụ cho cái gì?", và can đảm nói ra điều đó đúng lúc, đúng chỗ, với đủ sự khéo léo để được lắng nghe. Bởi thứ đối nghịch với sự ngu ngốc, như chính tên cuốn sách của ông gợi ý, không phải là trí thông minh — nhân tài thì tổ chức nào cũng thừa. Thứ đối nghịch với nó là mục đích: khả năng luôn giữ trong đầu câu hỏi về ý nghĩa thật sự của việc mình làm, ngay cả khi mọi người xung quanh đã thôi hỏi.
Bob Ebeling đã sống ba mươi năm cuối đời trong dằn vặt vì đêm ấy ông đã không hét đủ to. Bài học ông để lại không phải dành cho NASA, mà cho tất cả chúng ta, trong những căn phòng họp bình thường của đời mình. Lần tới, khi có một điều gì đó cảm thấy sai, và cái giọng nói quen thuộc trong đầu bảo ta cứ im đi cho lành — có lẽ đó chính là khoảnh khắc quan trọng nhất để lên tiếng.
Bài viết lấy cảm hứng từ khái niệm "sự ngu ngốc chức năng" của Mats Alvesson (trong The Stupidity Paradox và Anti-Stupidity), kết hợp với lý thuyết "tư duy bầy đàn" của Irving Janis, khái niệm "bình thường hóa cái lệch chuẩn" của Diane Vaughan, và "công việc vớ vẩn" của David Graeber.