NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Tên sách: Nghệ thuật lãnh đạo (Khoá đào tạo)

Nguồn: Trung tâm Pháp Việt Đào tạo về Quản lý

Chế bản+chính tả: capthoivu (TVE)

Chuyển sang ebook: capthoivu (TVE)

Ngày hoàn thành: 3/10/2006

Nơi hoàn thành: ASEC-Jak

Centre Franco-Vietnamien de formafion à la Gestion

Trung tâm Pháp Việt Đào tạo về Quản lý

KHÓA ĐÀO TẠO

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Bài 1 : VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ

Bài 2 : ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Bài 3 : QUẢN LÝ THỜI GIAN

Bài 4 : NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN

Bài 5 : QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG

Bài 6 : NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH

Các giảng viên :

- Cô Dominique Blu, Tiến sĩ

- Cô Nguyễn Thế Hạnh, Thạc sĩ Cao học (DEA)

- ÔNG Võ Hiệp Hiếu, Thạc sĩ

- Cô Võ Sáng Xuân Hoàng, Cao học (DEA)

Trung Tâm Pháp - Việt Đào Tạo Về Quản Lý / Centre Franco - Vietnamien de Formatiea à la Gestion

§         Trường Đại Học KinhTế Quốc Dân –Đường Giải Phóng-HN - Tel: (84-4) 869.10.66 - Fax :(84-4)869.17.93 – Email :

§         54 Nguyễn Văn Thủ - Q.1 - TP. Hồ Clú Minh - Tel : (84-8) 824 10 80 - 822 96 45 - Fax : (84-8) 824 18 86 - Email :

Buổi 1 :

LÃNH ĐẠO

Chúng ta không đặt trọng tâm định nghĩa lãnh đạo là gì, mà tập trung xem xét những gì mà người lãnh đạo làm. Chúng ta sẽ đề cập đến không chỉ người lãnh đạo, mà còn những yêu cầu của công tác lãnh đạo, tập thể được lãnh đạo và các cá nhân hình thành nên tập thể đó. Chúng ta cũng đi xa hơn một bước khi xem xét những yêu cầu này trong mối tương quan với ba mặt hoạt động : hoạch định, điều hành và kiểm tra.

Một khuôn khổ cho hoạt đông lãnh đạo

Phương pháp lãnh đạo thiên về hành dộng được nhiều công ty và cơ quan lớn chấp nhận. Phương pháp này không chú trọng đến lãnh đạo là gì mà hướng nhiều hơn về việc người lãnh đạo làm gì. Tập trung vào những hành động của người lãnh đạo cho thấy rõ ràng rằng những người lãnh đạo có thể tự hoàn thiện. Vì  vậy chúng tôi cho rằng những phẩm chất của người lãnh đạo sẽ ít ảnh hưởng và chỉ nên tập trung vào việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu trong ba lĩnh vực có liên quan với nhau nhằm đảm bảo cho việc lãnh đạo có hiệu quả. Các lĩnh vực rày được trình bày trong sơ đồ dưới đây.

Hình 1-1

Ba nhu cầu có liên quan với nhau

Trước tiên, có một nhu cầu phải hoàn thành công việc, đó cũng là mục tiêu mà vì nó mà nhóm mới hiện hữu. Thứ hai, có một nhu cầu gắn bó những người trong nhóm. Thứ ba là có những nhu cầu và đòi hỏi mà các cá nhân thành viên mang theo họ vào trong nhóm. Được “ở cùng nhau” và tự hào cũng như vui sướng khi là thành viên của nhóm vì vậy có liên quan chặt chẽ với việc lãnh đạo nhóm.

Hoàn thành công tác

Hoàn thành công tác là nhân tố quyết định cho sự thành công của nhóm. Nhiệm vụ của bạn là hoàn thành những công tác và nhiệm vụ được giao. Đây là nhiệm vụ chủ yếu, tuy nhiên nếu như một số nhà quản lý quên đi những thu cầu khác thì hiệu quả làm việc của nhóm sẽ bị tổn hại.

Sự gắn bó trong nhóm

Nếu nhóm muốn hoàn thành công tác, nó phải được gắn kết với nhau: Đây có thể là một thách thức khó đối với người lãnh đạo. Nếu như mỗi người quyết định làm việc riêng của mình, thì tổng hợp những nổ lực của các cá nhân lại chưa chắc đã bằng với khối lượng công việc yêu cầu. Ví dụ, một đội bóng phải hoạt động như một đơn vị thống nhất – điều này không có nghĩa là mọi cầu thủ đều phải làm cùng một nhiệm vụ, mà là những vai trò của họ bổ sung cho nhau, và chính một phần nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm sao đạt được mức độ gắn kết cao trong nhóm.

Nhu cầu cá nhân

Những nhu cầu mà các cá nhân mang vào trong nhóm rất phức tạp. Nó có mối liên hệ chặt chẽ với sự động viên, thành tích, tiếng tăm, trách nhiệm và hứng thú nghề nghiệp.

Điều phốí các lãnh vực

Nếu bạn hoàn thành công tác, hiệu quả của nó là tạo ra một cảm giác đoàn kết trong nhóm và thoả mãn cá nhân vì những lý do đã nêu trên đây. Nếu các thành viên hoàn toàn tham gia và được động viên, họ sẽ có thể đóng góp nhiều hơn cho nhóm và nhóm sẽ có nhiều khả năng hoàn thành công tác.

Ngược lại, nếu một trong những yếu tố trong hình chữ thật bị đổ vỡ nó sẽ ảnh hưởng đến hai yếu tố kia. Ví dụ như, không có sự gắn bó trong nhóm sẽ ảnh hưởng đến hoàn thành công tác và thỏa mãn nhu cầu các cá nhân. Người lãnh đạo, vì vậy, phải ý thức được công việc, nhu cầu của nhóm và nhu cầu cá nhân, và ông ta phải thực hiện những hành động để thỏa mãn những nhu cầu này. Nói cách khác, ông ta phải hành động.

Các hoạt động lãnh đạo

Những hoạt động của nhà quản lý có thể mô tả dưới ba đề mục lớn là hoạch định, điều hành và kiểm tra. Những hoạt động chính này cho chúng ta một số ý niệm về trọng tâm hoạt động lãnh đạo.

Ở dưới mỗi hoạt động được liệt kê là những hành động mà người lãnh đạo có thể thực hiện. Để hướng dẫn một cách tổng quát, chúng ta chia nhỏ các hành động này thành ba loại : các hoạt động thiên về công tác, các hành động phục vụ nhóm và các hành động thiên về cá nhân.

Bạn thấy rằng nhiều hoạt động không đơn thuần thuộc về một trong những định hướng (công tác, nhóm hoặc cá nhân) hoặc một lĩnh vực hoạt động của nhóm (hoạch định, điều hành kiểm tra). Hơn nữa, không phải tất cả các hành động đều liên quan đến tất cả tình huống

Khuôn khổ các hoạt động này được trình bày để chỉ ra những hành động khả dĩ liên quan đến những định hướng hoặc hoạt động nào đó, và từ đó bạn có thể nhận ra những lĩnh vực đã bị bỏ sót hoặc cần phải lưu ý.

Nhiệm vụ của người lãnh đạo đã hòa quyện trong ba lĩnh vực có tương quan này. Ông ta phải phác thảo ra và hoàn thành công tác ; phải xây dựng và điều phối một nhóm người ; phải thỏa mãn và phát triển các cá nhân. Mô hình này đòi hỏi phải nhận thức được tất cả ba khía cạnh để đạt được sự thành công lâu dài.

Hình 1-2

CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO

Hoạch định (tiếng Pháp là prévoir)                                                                    TRƯỚC KHI THỰC HIỆN

- Giải thích công việc

- Yêu cầu đóng góp ý tưởng

- Đánh giá các kỹ năng

- Phân công công việc và trách nhiệm

- Thiết lập các mục tiêu

Điều hành (tiếng Pháp là maitriser)                                                                    TRONG KHI THỰC HIỆN

- Giám sát (surveiller)

- Theo dõi (contrôler)

- Phối hợp công việc

- Trợ giúp.

Kiểm tra (tiếng Pháp là faire le point)                                                                       SAU KHI THỰC HIỆN

- Suy gẫm (remise en cause)

- Đánh giá kết quả thực hiện

- Xem xét lại kế hoạch (có cần thay đổi nó hay không ?)

1.3 Những hoạt động của công tác lãnh đạo

HOẠCH ĐỊNH CÔNG TÁC

Giải thích công tác cho đồng nghiệp

Xác định thời gian sẵn có

Tháo gỡ các khó khăn

Liệt kê những hạn chế, ràng buộc

Yêu cầu các thông tin hỗ trợ liên quan

Lĩnh hội lời khuyên của các chuyên gia

Kiểm tra các nguồn lực có sẵn

Thiết lập thứ tự ưu tiên

Nghiên cứu hậu quả của các hành động

Xác định tiêu chuẩn hoàn thành công tác

Trình bày những việc khả dĩ có thể xảy ra

HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG NHÓM

Giải thích lý do làm nền tảng công tác

Yêu cầu đề xuất các ý tưởng

Xây dựng các đề nghị

Đưa ra các phương án

Xây dựng giải pháp cho nhóm

Phân công trách nhiệm

Phân công các công tác đặc biệt

Đưa ra các nguồn lực

Tóm tắt các lời bình phẩm cho nhóm

HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN

Kiểm tra những kỹ năng

Yêu cầu cá nhân đóng góp ý tưởng

Yêu cầu các kinh nghiệm có liên quan

Lắng nghe tất cả những đóng góp

Tối ưu hóa các kỹ năng cá nhân

Xác định vai trò và tiêu chuẩn

ĐIỀU HÀNH CÔNG TÁC

Tiếp tục thảo luận trên công việc

Thúc giục các thành viên đi đến quyết định

Quan sát sự tiến triển của công tác

Kiểm tra xem các hoạt động có liên quan đến mục tiêu

Kiểm tra các tiêu chuẩn hoàn thành công tác

Tác động đến không khí làm việc

ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG NHÓM

Hãy nhận biết những sự khác biệt về ý kiến

Can thiệp hoặc hỗ trợ

Hòa giải các xung đột

Duy trì không khí làm việc tập thể

ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN

Cung cấp các đề nghị xây dựng cho các cá nhân

Hỗ trợ cho cá nhân

Hướng dẫn và huấn luện

Trấn an

KIỂM ĐIỂM CÔNG TÁC

Tóm tắt các tiến bộ

Rà soát lại các mục tiêu

Yêu cầu thiết lập lại kế hoạch

Thử thách các giải pháp được ưu chuộng

KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG NHÓM

Xác nhận và bình phẩm các thành công

Giúp nhóm học tập từ các thất bại

Thuyết phụ nhóm tự đánh giá

KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN

Đánh giá đóng góp cá nhân

Đánh giá hiệu quả công tác cá nhân

Cung cấp ý kiến phản hồi cho cá nhân

Tình huống thảo luận

MỘT NGÀY LÀM VIỆC CỦA GIÁM ĐỐC HUY

Như mọi hôm, Huy rời khỏi nhà từ 7gi5 sánga2 máy hóa chất BÌNH HÒA, nơi anh làm Giám đốc từ hai năm này. Đoạn đường này Huy đi chỉ mất khoảng 15 phút, nên anh có thể bắt đầu ngày làm việc của mình từ 7g30, sớm hơn giờ làm việc chính thức là nửa giờ. Khoảng thời gian nửa giờ này thường được anh dành để suy nghĩ về những việc cần làm trong ngày mà không rlgại bị ngắt quãng bởi những việc bất chợt khác cần phải giải quyết. Thật ra, Huy cũng có thể tìm được một căn nhà khác ở gần nhà máy hơn, nhưng với ngôi nhà hiện anh đang ở, Huy nghĩ rằng mình đã có một sự lựa chọn tốt nhất khi vẫn đáp ứng được những nhu cầu của gia đình (khung cảnh sống, láng giềng, trường học cho con, chợ gần nhà, v.v.), và yêu cầu của bản thân anh cần phải tốn thời gian ít nhất cho việc đi đến chỗ làm mỗi ngày.

Nhà máy BÌNH HÒA là một đơn vị thuộc ngành thuốc nhuộm của công ty ANH QUÂN chuyên sản xuất và kinh doanh trong lãnh vực hóa chất. Những năm gần đây, việc mất đi một số thị trường lớn đã làm giảm hẵn một số hoạt động của công ty và dẫn tới việc tinh giản lao động trong một số đơn vị. Chính Huy khi vừa nhận chức Giám đốc Nhà máy BÌNH HÒA cũng đã phải giảm hẵn số lượng nhân viên từ 200 còn 150 người.

Việc cắt giảm số lượng nhân viên vừa qua đã gặp không ít khó khăn, và Huy đã tỏ ra linh hoạt nhưng kiên quyết. Do đó, anh đã giảm thiểu đến mức tối đa những xáo trộn trong nội bộ nhà máy. Sự kiện này diễn ra cũng đã được sáu tháng và hiện nay, Huy đang cố gắng xây dựng lại trong nhà máy một tinh thần làm việc  mang tính đồng đội và tập thể cao.

Bối cảnh này làm Huy nghĩ đến những việc cần làm trong ngày. Ưu tiên số một cần giải quyết của anh là tổ chức lại phân xưởng số 4 vì đó là vấn đề sống còn của nhà máy. Huy nhớ là tuần trước, anh có đề cập đến đề tài này với một trong những Giám đốc chuyên môn của Công ty. Ông này hỏi thăm việc tiến hành công tác cải tổ hiện đến đâu và nhấn mạnh cần phải hoàn thành việc sắp xếp lại trước cuối năm. Thời gian chỉ còn chín tháng để hoàn tất công việc cải tổ hầu đạt đến những kết quả khả quan bắt đầu từ năm sau.

Thật ra, Huy đã có ý định tổ chức lại phân xưởng này từ những tháng đầu tiên sau khi nhận chức Giám đốc nhà máy. Nhưng những khó khăn nảy sinh từ việc tinh giản bộ máy đã gây cho anh không ít vấn đề phải giải quyết. Hơn nữa, việc xây dựng những mối quan hệ cá nhân với các nhân viên nhằm tạo ra một tinh thần gắn bó đã chiếm rất nhiều thời gian của anh. Đương nhiên là vẫn còn công việc hằng ngày cần phải giải quyết Do đó mà Huy vẫn còn ngần ngừ chưa tiến hành bước thứ hai trong việc cải tổ bộ máy, vì việc này đòi hỏi phải suy nghĩ thật thấu đáo, phải dự báo nhân sự cần điều động, phải thay đổi thói quen làm việc của nhiều người v.v…

Hôm nay thì Huy cho rằng đã đến lúc anh phải xem xét vấn đề một cách nghiêm túc và thấu đáo Nhưng vừa bước vào cửa tòa nhà dành cho bộ phận hành chánh, Huy đã gặp Bạch, quản đốc phân xưởng số 2, với vẻ lo lắng hiện rõ trên nét mặt.

“Chào anh Bạch, hôm nay tình hình thế nào ?” Huy hỏi.

“Không tốt lắm”, Bạch trả lời. “Tôi có một máy trộn hóa chất bị hư từ tối qua mà các anh bên bảo trì còn chưa thấy tới. Ngoài ra, sáng nay khi thay ca, tôi phát hiện ra là mình thiếu một công nhân”.

“Thế cái máy trộn hóa chất của anh có vấn đề gì ?”

“Ồ  anh biết đấy, đây không phải là đầu tiên nó bi hư. Loại máy này dược thiết kế để chạy ban ngày mà thôi. Từ khi chúng ta chuyển sang sản xuất liên tục, kể cả buổi tối, thì chúng thường xuyên bị trục trặc”.

“Vậy anh hãy hỏi ý kiến các anh bên bảo trì”.

“Tôi mới vừa đặt một Phiếu sửa chữa lên bàn của bộ phận bảo trì, nhưng tôi biết hiện họ còn đang bận rộn sửa máy phân xưởng số 3 và không dễ gì họ cử một anh đến chổ chúng tôi trước ngày mai hoặc ngày mốt”.

“ Nếu vậy thì anh để tôi giải quyết dùm cho, và anh sẽ thấy là sự việc sẽ không kéo dài đâu !”.

“ Tôi còn thiếu  một công nhân và anh cũng biết là việc tinh giản bộ máy không làm công việc của chúng tôi nhẹ hơn để mà làm choàng việc cho nhau !”.

“ Thôi được rồi, anh Bạch, anh thế nào cũng tìm ra được cách giải quyết mà ! Đây đâu phải là lần đầu tiên anh gặp chuyện này đâu !”. Huy nói với Bạch và bắt đầu cảm thấy bực bội.

“Chính vì không phải là lần đầu nên tôi lại càng phải báo cho anh biết”, Bạch trả lời, nhưng lúc này thì Huy đã vào tới phòng của anh rồi.

Vào phòng làm việc, Huy nhìn lướt qua xấp giấy tờ cô thư ký của anh đã chuẩn bị sẵn trên khay. Sau đó, anh đọc lại bản báo cáo anh vừa soạn tối qua để gửi cho Ban Giám Đốc ngành thuốc nhuộm của công ty. Lúc thảo xong thì đã 20 giờ nên Huy muốn đọc lại lần nữa, vì bản báo cáo này khá quan trọng.

Huy vẫn còn đang sửa bản báo cáo thì lúc 8g05, cô thư ký bước vào phòng để hỏi xem anh có cần cô giúp gì không. Chuông điện thoại reo và Huy phải nhấc máy vì không có thư ký trực tổng đài để chọn lọc. Trong điện thoại là ông Ân, Trưởng phòng nhân sự, cần có ý kiến của anh về một đơn xin thuyên chuyển. Huy trả lời ông Ân và sẵn dịp cũng đề cập đến vấn đề thiếu nhân sự tại phân xưởng 2. Sau đó Huy kết thúc giao việc cho cô thư ký và anh gọi điện cho Trưởng bộ phận bảo trì để yêu cầu cử người sang sửa chữa máy ở phân xưởng 2. Lại một lần nữa, anh này tỏ vẻ khó khăn :

“Nhưng anh cũng biết là phân xưởng 3 cũng có máy đang hư”.

“Nghe này, anh nên tự thu xếp  lấy. Dù sao đi nữa, bảo trì phải phục vụ sản xuất chú không phải là  ngược lại”,  và Huy giận dữ cúp máy.

Đây không phải là lần đầu trên Trưởng bộ phận bảo trì gây khó khăn cho công việc chung. Có lẽ vì ngay từ khi mới nhậm chức, Huy đã tinh giản bộ máy trước tiên là ở bộ phận này.

Sau đó, Huy bắt đầu đọc và giải quyết các công văn. Anh yêu cầu cô thư ký cung cấp thông tin để trả lời một số thư, và chừa lại những công văn quan trọng để có thời gian suy nghĩ và trả lời sau. Một trong số các công văn này từ Ban Giám đốc ngành thuốc nhuộm, yêu cầu nộp kế hoạch sản xuất. Vì thế Huy gọi điện thoại cho Trưởng phòng sản xuất để biết kết quả sản xuất tối hôm trước và nhờ anh này mời kỹ sư phụ trách ca tối cùng đến làm việc chung. Trong khi chờ đợi, Huy lợi dụng chút thời gian rỗi để sắp xếp thứ tự các hồ sơ, vừa suy nghĩ về những khó khăn trong công tác lãnh đạo :

“Vấn đề của một giám đốc là lúc nào cũng phải giải quyết những khó khăn của những người khác mà không còn thời gian để suy nghĩ về công việc của chính mình, cụ thể là sự phát triển trong dài hạn”.

Sau đó, Huy có một cuộc họp ngắn trong vòng 15 phút với Trưởng phòng sản xuất và kỹ sư trưởng ca đêm. Cuộc họp này giúp anh nắm rõ những con số thực hiện bởi ca đêm, nhấn mạnh một số điểm yếu xảy ra tối qua. Một lần nữa, Huy nhận thấy rằng phần điện tiêu thụ là quá cao, và điều này khiến anh phải thảo luận với các cộng sự về biện pháp điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng 4.

Đến 8g45, Huy đi một vòng nhà máy như mọi hôm. Anh cố gắng dành thời gian thực hiện việc này, nhằm mục đích thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với nhân viên, nắm bắt những mối quan tâm lo lắng của họ. Trên đường đi, Huy dừng lại trò chuyện với một kỹ sư phòng qui trình công nghệ mà anh đánh giá là rất có triển vọng và muốn động viên. Huy đề cập với anh này việc điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng 4.

Ngoài ra, Huy còn gặp người phụ trách bộ phận giao hàng và hỏi ông này về những khó khăn gặp phải. Sau cùng, anh còn gặp và nghe ông đại diện công đoàn than phiền rằng công nhân không hài lòng về cách mà các quản đốc giải quyết vấn đề thay người. Do cách trình bày của vị đại diện công đoàn đầy ý chỉ trích, Huy chuyển ông ta đến làm việc với Trưởng phòng nhân sự.

Quay về phòng làm việc của mình, Huy có một cuộc họp hàng tuần với các cán bộ chủ chốt của nhà máy. Anh tóm lược kết quả làm việc với Ban Giám đốc ngành thuốc nhuộm vào thứ sáu tuần trước ở trụ sở công ty. Huy cũng nhấn mạnh tới nhuận cần đạt được của ngành, và nhất là của nhà máy BÌNH HÒA. Sau đó, anh trả lời các câu hỏi thắc mắc của Trưởng phòng thí nghiệm. Một câu hỏi của Trưởng bộ phận bảo trì kế đó dẫn đến cuộc thảo luận về sự cần thiết áp dụng một hệ thống Phiết đăng ký sửa chữa mới. Đúng lúc đó thì cô thư ký bước vào đưa công văn và báo có điện thoại của Giám đốc ngành. Huy chấm dứt cuộc họp bằng cách đề nghị Trưởng phòng sản xuất lập một nhóm làm việc bao gồm hai bộ phận sản xuất và bảo trì.

Giám đốc ngành là thủ trưởng của Huy. Ông báo cho anh biết sắp tới sẽ có đợt làm việc với một nhóm kiểm toán do công ty cử xuống và họ cùng bàn luận về cách trình bày kết quả đạt được ở nhà máy BÌNH HÒA. Cùng lúc, họ cũng thảo luận về chiến lược phát triển của công ty và sau cùng, họ thống nhất gặp nhau vào cuối tuần để chuẩn bị đón đoàn kiểm toán. Cuộc hẹn này không thuận tiện lắm cho Huy vì buộc anh phải đi xuống trung tâm thành phố hai lần trong tuần này, nhưng ông Giám đốc ngành không còn ngày nào khác. Sau khi nói chuyện với cấp trên xong, Huy gọi cô thư ký vào để nhờ dời lại các cuộc hẹn trùng giờ. Anh nhìn lướt qua xấp thư từ công văn và nhận thấy không có gì khẩn cấp. Và thế là anh đi ăn trưa cùng với ông Trưởng phòng nhân sự. Hai người thảo luận về không khí làm việc trong nhà máy và những ảnh hưởng có thể xảy ra từ việc tổ chức lại phân xưởng 4 sẽ thực hiện sắp tới.

Sau khi ăn trưa về, Huy hướng dẫn cô thư ký trả lời một số thư nhận được ban sáng và nhận được cú điện thoại từ Trưởng phòng kinh doanh. Ông này đề nghị anh cho phép giao hàng sớm hơn để có thời gian thực hiện một hợp đồng khác quan trọng hơn. Điều này khiến Huy phải gọi Trưởng phòng sản xuất lên gặp để thay đổi kế hoạch sản xuất. Sau đó, anh lợi dụng chút thời gian rỗi để sang gặp phòng phương pháp. Anh trưởng phòng này nhân dịp đó đã trình bày một số trục trặc với những người nhận gia công, và các khó khăn từ việc tái lập cơ chế gọi thầu từ một tháng nay. Cuộc họp ban sáng kết thúc quá sớm làm Trưởng phòng phương pháp đã không kịp báo cáo các vấn đề trên.

Cuộc trao đổi này kéo dài gần một giờ nhưng cho phép Huy giải quyết một số vấn đề quan trọng, và nhất là giữ được mối quan hệ trục tiếp với Trưởng phòng phương pháp là người đã lâu Huy không gặp. Anh Trưởng phòng này cũng lợi dụng cơ hội để trình bày những nguyện vọng thăng tiến cá nhân trong vòng 45 phút. Huy cũng cố gắng nghe nhưng không nói gì nhiều vì anh Trưởng phòng này đã đạt đến chức vụ cao thất trong qui trình thăng tiến của anh ta tại công ty. Dù sao, việc Huy lắng nghe những nguyện vọng cá nhân của cộng sự đã chứng tỏ anh quan tâm đến họ. Sau cùng thì anh Trưởng phòng phương pháp lại tỏ vẻ hài lòng về cuộc nói chuyện này, dù Huy không muốn cũng như không thể hứa hẹn điều gì với anh.

Huy trở về phòng làm việc. Anh có một ít thời gian riêng và dùng để đọc một nghiên cứu về thị trường thuốc nhuộm ở các nước vùng ASEAN và về chiến lược của công ty trong vòng năm năm tới. Anh có một số ý kiến về kết luận của nghiên cứu và định gửi đến cho Ông Giám Đốc ngành, nhưng cô thư ký của anh đã ra về và Huy dời việc này lại vào ngày hôm sau.

Đồng hồ chỉ 18g30, toàn bộ nhân viên hành chánh đã ra về từ 17g. Huy nghĩ đến việc nghiên cứu kế hoạch thực hiện cải tổ ở phân xưởng 4. Nhưng trời đã tối và anh cảm thấy mệt. Thế là Huy quyết định về nhà đúng giờ chứ không trễ như mọi hôm. Anh xếp vào cặp hai hồ sơ mà anh chưa có thời gian đọc và hướng về chỗ để xe. Trên đường đi, Huy gặp một quản đốc than phiền về những đoạn đang sửa chữa trên đường dẫn đến nhà máy. Trên đường về, vừa chú ý lái xe, Huy vừa suy nghĩ về ngày làm việc vừa xong. “Tôi đã làm được nhiều việc có ích”, anh tự nhủ, “nhưng thật là khó suy nghĩ cặn kẽ và nhìn toàn cảnh các vấn đề khi ở một chức vụ như thế này”.

Câu hỏi thảo luận :

1.      Anh (Chị) có ý kiến gì về các khía cạnh chuyên môn, điều động và chiến lược trong công tác lãnh đạo của Giám Đốc Huy trong ngày làm việc được mô tả trên đây ?

2.      Anh (Chị) có thể phân tích 3 hoạt động : hoạch định, tổ chức và kiểm tra trong công tác lãnh đạo của Giám Đốc Huy ?

3.      Anh (Chị) đánh giá thee nào về các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác lãnh đạo của Giám Đốc Huy ?

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

LÃNH ĐẠO VÀ

CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ

BA KHÍA CẠNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ

§         Nhà Chuyên môn (T - Technicien)

§         Nhà Điều động (A - Animateur)

§         Nhà Chiến lược (S – Stratège)

Þ Quản lý là chuyển từ  “thực hiện” sang “điều động người khác thực hiện”

CÁC HOẠT  ĐỘNG LÃNH ĐẠO

(1)

Trước khi thực hiện Þ HOẠCH ĐỊNH

- Giải thích công việc

- Yêu cầu đóng góp ý tưởng

- Đánh giá các kỹ năng (của các thành viên)

- Phân công công việc và trách nhiệm

- Thiết lập các mục tiêu

Giải thích mục tiêu & nội dung công việc cho các thành viên

CÁC HOẠT  ĐỘNG LÃNH ĐẠO

(2)

Trong khi thực hiện Þ ĐIỀU HÀNH

- Giám sát

- Theo dõi

- Phối hợp công việc (của các thành viên)

- Trợ giúp.

CÁC HOẠT  ĐỘNG LÃNH ĐẠO

(3)

Sau khi thực hiện Þ KIỂM TRA

- Suy gẫm, xem xét lại quá trình

- Đánh giá kết quả thực hiện

- Xem xét lại kế hoạch (có cần thay đổi gì hay không ?)

Đặt câu hỏi để đánh giá

B UỔI 1:

VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ

Phần 1

Xác định vai trò và sứ mạng của nhà quản lý

Một nhà quản lý là một người lãnh đạo cũng đồng thời là một người điều hành một tập thể, biết dự kiến, lập kế hoạch, tổ chức, điều động và kiểm tra kết quả, nhằm mục đích làm cho tập thể đạt được hiệu quả cao nhất.

Trong số ba chức năng chính của quản lý - hoạch định, điều hành và kiểm tra - không một chức năng nào quan trọng hơn đối với sự thành công của doanh nghiệp như là chức năng điều hành và lãnh đạo con người.

Ba khía cạnh của nhà quản lý

Trong lãnh vực nghề nghiệp, một nhà quản lý thường có nhiều lãnh vực hoạt động. Và cũng giống như trên sân khấu của nhà hát kịch, nhà quản lý lại tuần tự “đóng” nhiều vai trò khác nhau. Ba vai trò chính trong số đó là : “Nhà Chuyên môn”, “Nhà Điều động” và “Nhà chiến lược”.

Nhà Chuyên môn (T : Technicien)

Là người có hiệu quả nhất trong lãnh vực sản xuất. Nhà quản lý có khuynh hướng “Chuyên môn” làm việc cũng đạt hiệu quả như là một thành viên khác trong tập thể của mình (thực hiện các nghiệp vụ kỹ thuật, phác thảo kế hoạch hoặc ghi bút toán, ....), hay như một người chuyên cung cấp dịch vụ bên ngoài (tiến hành một cuộc điều tra thăm dò, lập bảng tổng kết tài sản cuối kỳ, ...).

Rủi ro có thể gặp :

o       << Chuyên gia >> : nhà lãnh đạo trở thành người bị << ám ảnh >> bởi những vấn đề chuyên môn kỹ thuật mà quên đi sứ mạng << nhạc trưởng >> của mình. Đó là trường hợp của những huấn luyện viên còn cố gắng rèn luyện để nâng cao thành tích của bản thân mình, ...

o       Người << chuyện gì cũng làm >> : nhà lãnh đạo trở thành << chuyên viên trong mọi vấn đề >>.  Ông ta không có, hoặc không còn tỉnh táo để xem xét lại những sứ mạng của mình. Ông ta đã trở thành một << con chốt >>, tức là người có thể thay thế nhân viên kế toán, hoặc thợ sửa điện, ...

Nhà Điều động (A : Animateur)

Là người làm việc có hiệu quả nhờ vào các mối quan hệ : giao tiếp với người chung quanh, khả năng thuyết phục, lắng nghe, ... Nhà quản lý có khuynh hướng << Điều động >> tổ chức và điều phối, << bắt nốt nhạc >> cho các công việc trong tập thể của mình, và << kết nối >> các thành viên với nhau.

Rủi ro có thể gặp :

o       Người << Chỉ huy một làng du lịch >> : nhà quản lý có khuynh hướng ưu tiên lưu ý đến các << tiện nghi >> tinh thần và vật chất của mọi thành viên để chiếm được cảm tình của họ, ...

o       << Cán bộ xã hội >> : nhà quản lý << tiếp dân >>. Ông bỏ ra quá nhiều thời gian để lắng nghe những phàn nàn về nghề nghiệp và thậm chí không liên quan đến nghề nghiệp của các nhân viên mà không làm cho họ trở nên có trách nhiệm với công việc.

Nhà Chiến lược (S : Stratège)

Là người làm việc có hiệu quả thờ vào khả năng dự đoán tương lai và làm chủ được các tình huống dựa vào việc nhận thức được các cơ hội và rủi ro. Nhà quản lý có khuynh hướng << Chiến lược >> có mối quan tâm hàng đầu là sự phát triển của toàn bộ hệ thống.

Rủi ro có thể gặp :

<< Nhà kỹ trị >> : nhà quản lý có khuynh hướng luôn luôn tìm hiểu về môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tiến hành hàng loạt nghiên cứu thị trường, thăm dò về hình ảnh của công ty, ... mà không quan tâm mấy đến chương trình hành động.

Thí dụ như trường hợp của vận động viên điền kinh có hiểu biết sâu rộng về cơ thể con người, về sinh học, ... nhưng chỉ có rất ít cơ hội để tập chạy.

<< Nhà tổng tư lệnh >> : nhà quản lý đã xác định các trục phát triển chính, các << chính sách >>, các chương trình hành động đầy tham vọng. Trường hợp này << bộ phận hậu cần >> có theo nổi hay không?

Minh họa bằng một hành trình thăng tiến trong nghề nghiệp

Giai đoạn 1

Một khối lượng “tồn kho” kiến thức thường cho phép một người có văn bằng được tuyển dụng vào một công việc chuyên môn kỹ thuật như là chuyên viên kế toán, kỹ thuật đồ họa hay thậm  chí là một công việc thấp hơn.

Nhân vật của chúng ta là một nhà sản xuất chuyên nghiệp. Trong lãnh vực giao tiếp, người ta chỉ đòi hỏi anh ta chấp hành những nguyên tắc sinh hoạt tập thể và nội qui của cơ quan. Anh ta không “có kí lô” nào trong việc hoạch định chiến lược định hướng lớn của cơ quan mình. Đó là một nhà chuyên môn trẻ có ích cho các hoạt động chuyên môn của công ty.

Giai đoạn 2

Vài năm sau, sau khi đã tự khẳng định ưùnh bằng mức độ thành tạo chuyên môn kỹ thuật, người ta có thể đòi hỏi ở nhân vật này điều hành một nhóm gồm vài nhân viên : anh ta trở thành một trưởng nhóm. Giờ đây anh đã có thêm một số kỹ năng thực tiễn đã được cập nhật hóa so với những kiến thức mà anh đã thu thập được trong thời gian được đào tạo tại trường lớp.

Trong lãnh vực giao tế, dần dần anh đã có được một mạng lưới các mối quan hệ. Khả năng phân tích chiến lược cũng phát triển tăng thêm một ít. Anh ta có thể kết nối hoạt động của mình với tổng thể hoạt động của công ty.

Giai đoạn 3

Vào giai đoạn này thì nhân vật của chúng ta sẽ phải thay đổi một cách mạnh mẽ hành vi ứng xử của mình. Thật vậy, vì bây giờ anh ta phải trở thành << thủ lãnh >>, có nghĩa là phải quản lý rất nhiều người trong các cuộc họp khác nhau.

Từ đây về sau, khía cạnh chuyên môn hay hành chánh sẽ không còn được đặt trọng tâm hàng đầu nữa, bù lại là khía cạnh điều động nhân viên sẽ được ưu tiên trước nhất.

Nhà Điều động quan tâm đến khả năng của các cộng sự viên trong công việc chung. Anh sẽ có nổi lo lắng triền miên là làm thế nào để giữ được bầu không khí làm việc thoải mái để gom lại được những kết quả tốt đẹp.

Phần lớn những người ở địa vị Nhà Điều động nếu không được huấn luyện hay đào tạo cho vị trí này sẽ gặp những khó khăn để thích ứng với tình hình. Vì vậy mà ngay khi ở vị trí << thủ lãnh >> hay << nhà quản lý >> một số người vẫn còn hành động như thời mình vẫn còn là trưởng nhóm ... Ở địa vị Nhà Điều động, ta phải làm khác hơn. Có nghĩa không phải là tự mình thực hiện nữa, mà là ĐIỀU ĐỘNG NGƯỜI KHÁC THỰC HIỆN.

Giai đoạn 4

Nếu nhân vật của chúng ta đến được giai đoạn này, anh ta đã giữ vai trò của một người lãnh đạo và có nghĩa anh ta đã trở thành Người Quyết định. Nhà Chiến lược sẽ là vai trò nổi cộm nhất của anh ta.

Nhà quản lý cần phát triển khía cạnh << Nhà Điều động >> của mình, sao cho có thể chuyển đi những thông điệp của mình một cách có hiệu quả nhất.

Ở khía cạnh << Nhà Chuyên môn >>, đương nhiên anh sẽ không thể còn ở mức độ << xuất sắc >> được nữa. Nhưng anh ta cũng cần có những khái niệm cập nhật, nắm được những bước tiến triển của kỹ thuật trong lĩnh vực chuyên môn của mình.

Một sự nhận thức đúng đắn và một mức độ hiểu biết về thông chuyển biến này trước hết là dựa trên cơ sở những kinh nghiệm kỹ thuật hoặc nắm bắt thông tin tốt về lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm (chẳng hạn như sức khỏe hoặc giáo dục hoặc pháp luật). Do đó nhà quản lý nên có kiến thức sâu rộng về những ngành nghề của doanh nghiệp mình, nhưng không cần thiết phải là một chuyên gia.

Bây giờ hãy biến những kiến thức của bạn thành hành động. Bạn hãy sử dụng những sơ đồ sau đây để xem lại cách mà bạn tổ chức phân chia trách nhiệm của mình.

Việc phân chia nhiệm vụ của bạn được thực hiện ra sao ?

Cách phân chia nhiêm vụ hiện nay của bạn

Hướng dẫn

Hãy chỉ rõ những lãnh vực liên quan đến nhiệm vụ của bạn (thí dụ : tư vấn kỹ thuật, quản lý hành chánh, điều hành một tập thể, ...) và xác định theo phần trăm thời gian mà trung bình bạn dành cho những lãnh vực này trong một tuần.

Cách phân chia mà bạn mong muốn thực hiện

Hướng dẫn

Hãy sử dụng lại danh sách những lãnh vực thuộc nhiệm vụ của bạn. Hãy ước lượng thời gian trung bình (theo phần trăm) mà bạn muốn dành cho mỗi lãnh vực. Bạn sẽ nhận thấy có một số công việc tốn quá nhiều thời gian, một số khác chưa được quan tâm đến trong lịch trình làm việc hiện nay của bạn.

Hãy làm rõ công việc của bạn

Tôi sẽ chỉnh đốn lại một số các công việc hiện tại của mình. Trước tiên tôi sẽ lên danh sách tất cả các công việc của mình.

Hoạt động

Những nguyên nhân chính

Hoạt động phải làm

Trong lịch làm việc của mình, có môt số công việc mà tôi không có thời gian để làm

Tôi sẽ suy tính đến điều mà tôi không làm và điều mà tôi nên làm

Hoạt động

Những nguyên nhân chính

Hoạt động phải làm

Trong số tất cả các công việc tôi chỉ lựa chọn một số thôi. Những việâc mà tôi đã làm và những  việc mà tôi phải làm

Hoạt động

Những cải tiến có thể thực hiện

Hành động phải làm

Tôi loại bỏ môt số công việc : những công việc nàv không mang lại lợi ích gì

Hoạt động

Những quyết định cần có

Hoạt động phải làm

Phần 2

BẢNG CÂU HỎI

Bạn đánh giá thế nào về chức năng quản lý của bạn ?

Xin vui lòng trả lời thật đúng với thực tế mà bạn đang làm hay như bạn nghĩ là sẽ làm trong trường hợp đó và hãy đánh dấu (x) vào mức độ tương ứng : Không bao giờ, Đôi khi, Thường xuyên, Luôn luôn.

Nội dung

Không bao giờ

Đôi khi

Thường xuyên

Luôn luôn

1

Tôi biết rõ nguyện vọng thăng tiến của từng nhân viên.

2

Tôi có liên hệ với các tổ chức chuyên môn.

3

Tôi đích thân phụ trách việc liên hệ với một số khách hàng

4

Tôi tổ chức những cuộc vui chung với nhân viên.

5

Tôi gặp gỡ một số đồng nghiệp ngoài giờ làm việc.

6

Trong cơ quan, người ta coi tôi như là người có chuyên môn cao nhất.

7

Kết quả mà chúng tôi đạt được trước hết là thành quả của cả êkíp.

8

Tôi đã lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên.

9

Tôi huấn luyện những nhân viên mới tuyển theo phương pháp làm việc của chúng tôi.

10

Tôi điều khiển những cuộc hội họp với nhân viên.

11

Tôi theo dõi các thông tin về chuyển biến trong ngành.

12

Trong trường hợp có qúa nhiều việc tôi sẵn lòng giúp nhân viên.

13

Tôi là người giữ gìn bầu không khí lành mạnh trong đội ngũ.

14

Một phần công việc của tôi là tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh.

15

Tôi kiểm tra lại tất cả những dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cho khách hàng.

16

Tôi ấn định những mục tiêu và truyền đạt chúng đến mỗi nhân viên

17

Tôi biết phải tìm đâu để có giải đáp cho những vấn đề kỹ thuật.

18

Tôi theo dõi những khám phá công nghệ mới nhất liên quan đến lãnh vực chuyên môn của mình.

19

Tôi tiến hành phỏng vấn cá nhân với từng nhân viên.

20

Tôi có khả năng mô tả các khách hàng và những điều mà họ mong đợi ở chúng tôi.

21

Chính tôi là nguồn của các lựa chọn về công nghệ của đơn vị.

22

Tôi lúc nào cũng sẵn sàng trả lời nhân viên.

23

Tôi có khả năng mô tả những định hướng phát triển tương lai của cơ quan.

24

Trong cơ quan, tôi là người nắm rành kỹ thuật nhất.

25

Tôi thường xuyên truyền đạt cho nhân viên những thông tin về thành tích của doanh nghiệp.

26

Tôi nắm rất rõ các tỉ số do đồng nghiệp và nhân viên của tôi sử dụng.

27

Tôi tự xem mình trước hết là một nhà chuyên môn.

28

Tôi tự xem mình trước hết là người dẫn dắt đội ngũ.

29

Tôi kiểm tra mọi tài liệu hành chính của phòng.

30

Tôi lên kế hoạch cho các hoạt động khuyến mãi trong tháng tới.

Khung tính điểm

Bạn hãy tính điểm bằng cách cho điểm các câu trả lời mà bạn đã chọn cho mỗi lãnh vực theo thang điểm dưới đây :

Không bao giờ :                  - 2 điểm

Đôi khi :                             - 1 điểm

Thườg xuyên :                     + 1 điểm

Luôn luôn :                         + 2 điểm

Nhà chuyên môn

Nhà điều động

Nhà chiến lược

29

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

30

Tổng số điểm

Hãy tự đánh giá các chức năng quản lý của bạn theo thang điểm như sau :

Điểm cao nhất là :         + 20 điểm                                 Điểm thấp nhất là :        -20 điểm

cho mỗi lãnh vực.

B UỔI 2 :

ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Phần 1

Động cơ thúc đẩy con người làm việc

® Tại sao con người lại có độâng cơ làm việc ?

Điều gì động viên con người ? người ta làm việc vì mục đích gì ? nội dung của động cơ làm việc là gì ?

® Người ta được động viên như thế nào ?

Việc động viên được tiến hành như thế nào ? dựa theo quá trình nào ?

Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ

1.Nhu cầu (chưa thỏa mãn)

2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.

3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đó

4. Kết quả thể hiện của hành động

5. Được khen thưởng / bị phạt

6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân

1. Nhu ….

Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow

Mong đợi của nhân viên

Theo mức độ ưu tiên : (kết quả điều tra ở 300 người tại VN)

1. Thăng tiến và phát triển

2. Tiền lương xứng đáng

3. An toàn về công ăn việc làm

4. Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng

5. Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng

6. Có quyền lực

Các cấp bậïc nhu cầu theo Maslow

NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN :

-         Giao trách nhiệm, ủy quyền                 - Mở rộng công việc.

NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG :

-         Biểu dương / khen thưởng.                    - Kêu gọi tham gia.

NHU CẦU XÃ HỘI :

-         Tạo không khí thoải mái.                      - Xây dựng tinh thần đồng đội

-         Cung cấp thông tin.

NHU CẦU AN TOÀN :

-         Cải tiến điều kiện làm việc.                - Tiền thưởng / thù lao

NHU CẦU SINH LÝ :

-         Tiền lương.                                           - Điều kiện làm việc

Ghi chú :

-         Thỏa mãn nhu cầu cấp thấp thì kích thích tinh thần làm việc của nhân viên không bao nhiêu. Nhưng nếu không được thỏa mãn thì dễ sinh bất mãn.

-         Ngược lại, thỏa mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ động viên tinh thần nhân viên hiệu quả hơn.

-

Cảm nhận của nhân viên

So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác ® Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.

Tìm kiếm sự công bằng ® Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc

Biện pháp động viên

-         Làm phong phú công việc / mở rộng công việc ® tránh nhàm chán trong công việc.

-         Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công việc)

-         Thăng chức / Thăng tiến

-         Giao trách nhiệm

-         Thành tích (từ những thử thách)

-         Biểu dương / Khen thưởng

-         Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc

-         Tiền thù lao

Động viên  một tập thể

Xác định chỉ tiêu

-         đơn giản, rõ ràng, chính xác

-         thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó

-         tương ứng với một khoảng thời gian nhất định (thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc)

-         với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được.

Phần 2

Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc ?

Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh rảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc : f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.

Quá trình động viên để thúc đẩy nhân viên có động cơ làm việc cao được diễn tiến ra sao? Làm thế lào mà trong cùng một không gian làm việc, có một số người có động cơ làm việc rất tốt, còn một số người khác lại không ? Cuối cùng thì đâu là những công cụ chính mà nhà quản lý có thể sử dụng để đạt được hiệu quả nhiều hơn và cao hơn từ các cộng sự viên của mình ?

Động cơ làm việc của các cộng sự viên, cùng với những kỹ năng và phương pháp làm việc là một trong những yếu tố chính tạo nên thành tích của họ tróng công việc. Mọi sự sút giảm trong động cơ làm việc sẽ dẫn đến một hiệu quả thấp hơn ; trong trường hợp này, rủi ro sẽ khá lớn và cứ dịch chuyển theo một vòng xoáy trôn ốc không có kết cuộc : thành tích giảm ® động cơ làm việc giảm ® thành tích giảm ...

Có hai hướng nhìn nhận vấn đề :

ü      Tại sao con người có động cơ làm việc ?

ü      Con người được động viên như thế nào ?

I. Các thuyết động viên bởi sự thỏa mãn

1.1 Các cấp bậc nhu cầu của MASLOW

Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau.

Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc :

Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.

Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc :

-         Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.

-         Những nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...

-         Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.

-         Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn  động viên rất lớn trong công việc.

-         Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong  ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.

Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.

1.2 Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg :

Trong một thời gian rất dài, người ta đã quan niệm là những yết tố động viên con người làm việc đến từ môi trường xung quanh như không khí làm việc, các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp, những điều kiện vật chất để làm việc, tiền lương, ... Vì vậy khi những yếu tố môi trường này được thỏa mãn thì đã đủ để động viên tinh thần làm việc của con người.

Với một quan điểm như vậy, người ta nghĩ rằng tăng lương ® tăng động cơ làm việc ® tăng năng suất. Song thực tế lại cho thấy rằng nếu sự bất bình có giảm đi, thì động cơ làm việc cũng không được tăng lên ở tất cả các nhân viên : cũng có một số người được động viên hơn nhưng một số người khác lại không. Từ đó người ta khám phá ra rằng động cơ làm việc quan hệ chặc chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn (hoặc bất bình).

Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :

v     Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.

v     Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.

Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn

Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn

ü      Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.

ü      Phương pháp kiểm tra.

ü      Tiền lương (tương ứng với chức vụ).

ü      Mối quan hệ với cấp trên.

ü      Điều kiện làm việc.

ü      Các mối quan hệ khác và không khí việc.

ü      Cuộc sống riêng.

§         Tính thử thách của công việc.

§         Các cơ hội thăng tiến.

§         Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.

§         Sự công nhận kết quả công việc.

§         Sự tôn trọng của người khác.

§         Trách nhiệm.

§         Tiền lương (tương ứng với thành tích).

Có thể rút ra được những nhận xét sau đây :

1.      Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.

2.      Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.

3.      Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.

4.      Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm rày bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.

Từ đó có một sốđiểm cần lưu ý :

1.      Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.

2.      Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).

3.      Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên.

4.      Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).

5.      Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình.

2. Các thuyết về quá trình động viên

2.1 Thuyết về những mong đợi

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức.

Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con  người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng. Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm :

1)      nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.

2)      nhận thức về giá trị của phần thưởng.

3)      nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.

2.2 Thuyết về sự công bằng

Do luôn muốn được đối xử một cách công bằng, con người hay có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ phần thưởng mà họ nhận được (mong muốn công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác (mong muốn công bằng xã hội). Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công, được đối xử công bằng hay đã được ưu đãi.

Khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng, con người có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và chịu đựng trong ngắn  hạn. Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn.

3. Ứng dụng các thuyết để động viên

Khởi điểm của việc động viên nhân viên là bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chớ không phải là kiểm tra họ. Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty.

Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau :

1.      Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.

2.      Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.

3.      Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo.

4.      Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược.

5.      Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.

Bạn hãy suy nghĩ về cơ quan của mình và vai trò của bạn trong đó. Khi chúng tôi lần lượt trình bày các phương pháp động viên, bạn hãy suy nghĩ xem chúng có thể có ích lợi gì cho bạn hay không. Chúng tôi sẽ trình bày những chiến lược động viên chủ yếu theo các đề mục dưới đây :

§         Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc.

§         Tham gia của nhân viên.

§         Thành tích.

§         Biểu dương / Khen thưởng.

§         Trách nhiệm.

§         Thăng chức / Thăng tiến.

§         Hổ trợ / Môi trường làm việc.

§         Tiền thù lao.

Bạn hãy nhớ rằng không phải tất cả các nhân viên đều được động viên theo cùng một cách như nhau. Vì vậy, sẽ là không thực tế nếu chúng ta đề ra một danh sách hạn định những yếu tố để động viên. Ở mỗi một nhân viên vốn dĩ là đã khác nhau rồi. Một nhà quản lý hiệu quả là người cố gắng nhận biết những sự khác biệt này và có những tác động động viên lên cả nhóm cũng như từng cá nhân. Khi xem xét các đề nghị này, bạn sẽ thấy rằng chúng được rút ra từ nhiều lý thuyết động viên khác nhau mà một số đã được trình bày trên đây.

Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc

Điều quan trọng là phải cung cấp cho nhân viên những công việc đầy thách thức và có ý nghĩa. Các nghiên cứu cho thấy rằng đây là hai yếu tố động viên rất mạnh mẽ. Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc Bạn có thể làm phong phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách :

1.      Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).

2.      Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).

3.      Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.

4.      Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.

5.      Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.

6.      Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty.

7.      Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.

8.      Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc.

Chất lượng đời sống nghề nghiệp (QWL), sử dụng những cam kết của bên quản trị – bên lao động để đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là một hình thức làm phong phú công việc.

Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi  lập lại. Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên. Ví dụ như khuyến khích các nhân viên thư ký chuyên đánh máy đảm nhiệm một công việc có liên quan khác một lần một tuần. Bạn hãy cố gắng nghĩ ra những cách nào đó để làm cho công việc của nhân viên thú vị hơn.

Tham gia của nhân viên

Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Điều này làm cho công việc sẽ có nhiều ý nghĩa hơn đối với nhóm cũng như cá nhân. Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc. Nhân viên sẽ có những ý kiến đóng góp quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và làm thế nào để đạt được chúng.

Nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng nhiều cách. Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như : “Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống thư thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp các nhân viên của mình. Bạn cũng không cần phải nổ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên.

Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu bạn yêu cầu họ tham gia một cách thật sự mà họ không đóng góp được gì, thì bạn cũng không mất gì cả. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó.

Những thành tích.

Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn. Cảm giác khi hoàn thành một công việc cũng giống như sự thỏa mãn mà bạn có được khi bạn hoàn tất một cuộc đua, hoặc như khi bạn đứng lùi lại và chiêm ngưỡng phần mở rộng ngôi nhà mà bạn vừa xây xong, do chính bàn tay của bạn. Tất cả chúng ta đều cảm thấy hài lòng khi chúng ta hoàn tất một việc gì và đạt được những thành tích cụ thể có thể sờ mó được.

Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn.

Mức độ cảm giác khi hoàn thành công việc có liên quan đến mức độ thách thức của công việc.  Bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn sau khi hoàn tất chạy bộ 100 m hay sau khi hoàn tất cuộc chạy maratông ? Thách thức càng cao thì cảm giác thành công càng lớn. Mặt khác, chúng ta cũng không nghi ngờ gì tác dụng quan trọng của những công việc nhỏ với những thành công nhỏ. Những thành tích này sẽ thường xuyên động viên nhân viên và là một đặc tính quan trọng trong cả quá trình đạt đến những thành tích.

Biểu dương / Khen thưởng

Được biểu dương là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói đơn giản, biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan. Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương khi chúng ta hoàn thành một việc gì xứng đáng. Bạn hãy nghĩ về các con của chúng ta : chúng ta đã khuyến khích chúng tập đi, tập nói và ngay cả tập ăn như thế nào? Chúng ta đã vỗ tay khi chúng làm điều gì đó đặc biệt hoặc nói điều gì đó để khuyến khích chúng.

Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tương tự đối với một nhân viên. Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành tích của nhân viên. Nếu một nhân-viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa. Những đóng góp của tập thể cá nhân không được biểu dương sẽ làm phát sinh sự buồn bực, bất mãn và có tác dụng như là yếu tố gây bất mãn – “Không ai quan tâm đến công việc làm tốt của tôi, thì tội gì lần sau tôi phải nổ lực cho nhiều”. Bạn hãy thử nghĩ bạn sẽ cảm giác như thế nào trong hoàn cảnh tương tự.

Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên. Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên. Với tư cách là một người lãnh đạo của nhân viên, bạn không thể làm việc đó. Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên. Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng khi hoàn thành tốt công việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là người phải chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai trái - đây chính là một trong những khó khăn của một nhà quản lý hiệu quả. Nếu bạn muốn khuyến khích những nhân viên mà họ chưa làm hết năng lực của mình, bạn có thể sử dụng những kỹ thuật củng cố tích cực hoặc tiêu cực.

Làm thế lào bạn có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong cơ quan của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt;  nhiều cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và một số công ty tặng tiền  thưởng như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một số công ty khác có thể có những hình thức khen thướng khác như để tên trên bàn làm việc, danh thiếp, hoặc diện thoại cá nhân. Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có thể về sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn.

Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh thoảng bạn có thể dùng nó để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc nhếch nhác, bạn đã gửi đi một thông điệp sai lầm. Ví dụ nếu như bạn thưởng cho mọi người y như nhau, bất kể đóng góp của họ nhiều hay ít, thì những nhân viên có nhiều nổ lực hơn sẽ tự hỏi liệu họ có cần phải nổ lực nhiều như vậy cho lần sau không. Nếu như bạn có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa.

Trách nhiệm

Bạn là người chịu trách nhiệm về những kết quả hoạt động của đơn vị bạn. Có phải đó là một cam kết mà bạn sẵn sàng chấp nhận ? Những người muốn vươn tới những chức vụ quản lý nói chung đều phát triển trên tinh thần trách nhiệm (mặc dù đôi khi có những phản đối). Phần lớn nhân viên của bạn cũng không khác gì bạn. Họ cũng thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng.

Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.

Bạn hãy suy nghĩ về việc giao trách nhiệm cho người nào đó có thể khiến họ làm việc tận tâm và nổ lực hơn thư thế nào. Có thể lấy thí dụ trường hợp của anh Tám, một bảo vệ ban đêm. Anh Tám chủ yếu chịu trách nhiệm vào ban đêm : đóng cửa, lau sàn nhà và giữ gìn mọi thứ yên ổn. Anh ta thực hiện trách nhiệm của mình một cách rất nghiêm túc, đảm bảo rằng mọi thứ đều ổn thỏa, ngay cả những việc không phải là nhiệm vụ của anh ta. Vấn đề cốt lõi là anh Tám đã được giao cho trách nhiệm và cảm thấy tự hào vì mọi người tin cậy anh và tin tưởng rằng anh sẽ làm tốt công việc. Anh ta không được trả lương nhiều nhưng chính trách nhiệm mà anh ta đảm nhận đã giữ anh tiếp tục làm việc. Tất cả chúng ta đều biết nhiều người giống như anh Tám. Vấn đề là cách thức công nhận trách nhiệm của nhân viên.

Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên. Ủy quyền là phương thức tuyệt hảo để làm việc rày và phần hướng dẫn  chi tiết sẽ được trình bày trong phần << Ủy quyền >>.

Trách nhiệm bao gồm việc cho phép nhân viên sử dụng sự suy xét của mình để hoàn thành công việc và giao trách nhiệm cho họ trong việc ra quyết định. Nó luôn bao hàm sự tin cậy. Chính cấp trên cũng tin cậy bạn mới giao cho bạn chịu trách nhiệm về công việc của nthững nhân viên của bạn.

Thăng chức / Thăng tiến

Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ. Một phần trong nhiệm vụ của bạn là đề bạt nhân viên. Mặc dù có thừa nhận hay không, nhiều nhân viên thích được thăng chức. Có ít người muốn ở yên một vị trí trong một thời gian dài. Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực. Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.

Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ. Chúng ta biết là những điều kiện này hiện hữu và được lan truyền rộng rãi, tuy nhiên một cơ quan có hệ thống thăng chức không phù hợp và không công bằng thường gặp nhiều khó khăn. Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị. Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn.

Hổ trợ / Môi trường làm việc

Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Bạn hãy tưởng tượng một nhân viên có còn được động viên khi tập thể của anh ta thiếu người và phải gồng mình gánh vác thêm công việc ? Những nhân viên được hổ trợ và trang bị đầy đủ thì không cảm thấy “bị buộc phải làm” và như vậy sẽ tập trung nhiều hơn cho công việc của họ. Thiếu sự hổ trợ có thể làm nản lòng nhân viên, tuy nhiên hổ trợ đầy đủ bản thân nó không hẳn là đã động viên được nhân viên. Hình thức hổ trợ mà nhà quản lý quan tâm đã được trình bày ở các phần << Biểu dương >> và << Trách nhiệm >>.

Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ. Các môi trường làm việc thay đổi khác nhau nhiều đến nổi khó mà đưa ra lời khuyên cần phải làm gì. Chính bạn và những nhân viên của mình là những người am hiểu nhất để làm công việc đó.

Chú ý : Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu thích công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. Ít người nào có thể làm việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh.

Một phòng làm việc chật ních và bừa bộn cũng có những tác động đáng kể đối với thái độ của nhân viên đối với công việc của họ.

Tiền thù lao

Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên. Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài. Về phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu quả hơn. Bạn hãy nhớ câu khẳng định mà chúng tôi nói ở phần đầu của các biện pháp động viên. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố  khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say.

Bạn hãy ghi nhớ rằng:

§         Có sự thỏa mãn trong công việc khi nhân viên cảm thấly thoả mãn cá nhân trong việc của họ.

§         Họ phải cảm thấy rằng những đóng góp của họ là xứng đáng và có giá trị đối với công ty.

§         Họ phải cảm thấy công việc đầy thứ thách và cảm thấy rằng họ có trách nhiệm vận dụng những kinh nghiệm và khả năng của mình cho tương xứng.

§         Họ phải cảm thấy rằng họ trưởng thành và phát triển nghề nghiệp về mặt kinh nghiệm cũng như năng lực.

§         Họ phải nhận được thù lao tương xứng với công việc của họ. Thù lao này bao gồm tiền lương và những hình thức khác như sự công nhận và các phần thưởng.

Nhân viên phải cảm thấy họ kiểm soát được một phần nào đó trên công việc mà họ được ủy quyền.

4. Phương thức và động cơ hoạt động của một tập thể

Một tập thể có thể hoạt động có hiệu quả khi :

ü      Có một hoặc những mục tiêu chung.

ü      Có không khí làm việc thoải mái, tin tưởng, mật sự đồng lòng và gắn bó thực sự.

ü      Có một cơ cấu và các phương tiện phù hợp với mực tiêu.

ü      Có những nguyên tắc hoạt động đã được thỏa thuận nhưng mềm dẻo.

ü      Có “người lãnh đạo”.

Vai trò người lãnh đạo trong tập thể

Trong một tập thể, người chỉ huy có thể ảnh hưởng :

-         Trực tiếp :

ü      bằng cách làm gương tốt trong phần công việc của mình.

ü      chỉ đạo hoạt động tập thể theo hướng đã định sẵn.

-         Gián tiếp :

ü      khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho các cố gắng của các đối tác hoặc người cộng sự.

Vai trò của người lãnh đạo có thể được xác định như sau :

- Điều phối các hoạt động của tập thể hướng tới mục tiêu vạch sẵn,

- Tạo điều kiện giúp mỗi người hoàn thành nhiệm vụ, kiểm tra kết quả đạt được,

- Cho phép và tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin,

- Là hiện thân và là đại diện cho tập thể.

Xác định chỉ tiêu

Các chỉ tiêu tốt cần :

ü      đơn giản, rõ ràng và chính xác,

ü      thực tế : phù hợp với người liên quan và với các khó khăn lường trước sẽ xảy ra trên thực tế (không quá nhiều, cũng không quá ít),

ü      hợp lý, so với hoạt động và thời điểm,

ü      khả thi : chúng phải chỉ rõ hành động cần phải tiến hành, phương tiện và sự ủy quyền cần thiết,

ü      được xác định thời gian (hạn định và thời hạn),

ü      kèm theo chỉ số cho phép đo lường kết qủa đạt được.

Để động viên các thành viên trong tập thể, người lãnh đạo cần :

ü      Xác định rõ những kỳ vọng và mục tiêu.

ü      Công nhận những thành tích bằng các phần thưởng.

ü      Thông tin cho các nhân viên về các quyết định và những thay đổi.

ü      Lôi kéo nhân viên thanh gia vào các quyết định.

ü      Tạo cho nhân viên một ý nghĩa sở hữu riêng tư đối với sứ mệng của cơ quan.

ü      Cố gắng tìm hiểu nắm bắt nhu cầu và mục tiêu của nhân viên : cẩn thận với những giả định của bạn về những thu cầu và mục tiêu này.

ü      Hổ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển cả về cá nhân và nghề nghiệp.

ü      Thiết lập và duy trì một không khí làm việc cởi mở, hợp tác trong cơ quan của bạn.

ü      Thiết lập rthững mục tiêu hiện thực cùng với nhân viên của bạn.

ü      Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức.

ü      Thiết lập một chính sách về phúc lợi cho nhân viên.

ü      Cho phép các nhóm làm việc trên các dự án của cơ quan để khuyến khích động viên họ.

ü      Sử dụng những biện pháp củng cố tích cực và liên tục – không được củng cố những hành vi không phù hợp.

ü      Không nên coi tiền bạc và sự trừng phạt như là những yếu tố động viên hiệu quả.

Phần 3

Tình huống thảo luận

Cửa hàng thời trang XINH

Bạn là người phụ trách một cửa hàng thời trang mang nhãn hiệu XINH, chuyên kinh doanh trang phục thời trang dành cho phụ nữ trẻ. Chuổi cửa hàng thời trang này bao gồm tổng cộng khoảng 30 cửa hàng đặt rải rác ở các thành phố lớn trên toàn quốc.

Cửa hàng của bạn trước đây trực thuộc một công ty khác là Công ty May mặc VIỆT CƯỜNG, và mới vừa được công ty sở hữu nhãn hiệu XINH mua lại. Công ty May mặc VIỆT CƯỜNG là một doanh nghiệp không mấy năng động, nên đã không theo kịp những chuyển biến của thị trường : cửa hàng bày trí nghèo nàn, củ kỹ, không xác định rõ đối tượng khác hàng, nhân viên làm việc lề mề theo thói quen thời bao cấp. Tất cả những cửa hàng kinh doanh quần áo của VIỆT CƯỜNG nay đều trương bảng hiệu XINH.

Cửa hàng của bạn vừa được sửa sang lại sau khi thay bảng hiệu mới của XINH. Công ty của bạn đã cam kết sẽ không sa thải những nhân viên cũ của VIỆT CƯỜNG ít nhất là trong vòng sáu tháng. Đối với bạn, việc được giao phụ trách cửa hàng này gần như là một sự thăng tiến, vì địa điểm của cửa hàng rất thuận lợi và cho phép dự đoán sẽ đạt được những kết quả kinh doanh khả quan. Ban Giám Đốc Công ty đã giao cho bạn phải đạt được chỉ tiêu tăng doanh thu khá cao. Bạn nghĩ rằng chỉ tiêu này có thể thực hiện được, vì XINH là một nhãn hiệu rất được khách hàng ưa chuộng (đối tượng là phụ nữ trong độ tuổi từ 18 đến 25). Ngoài ra, công ty còn có chính sách thông tin quảng bá rất năng động, và kinh nghiệm lâu năm trong việc quản lý các cửa hàng rất chặt chẽ.

Nhóm nhân viên của cửa hàng bạn trước đây được hưởng lương theo doanh số mà mỗi cá nhân đạt được. Nhưng hiện tại, công ty của bạn lại áp dụng một phương thức tính lương mới, trong đó mỗi nhân viên bán hàng được nhận một phần tiền lương cố định, phần còn lại là tiền thưởng tùy theo mức độ đạt chỉ tiêu. Việc thay đổi này không làm cho những nhân viên của bạrl bị thiệt thòi. Ngược lại, mức thu nhập của họ được tăng lên, kể cả khi chưa có tiền thưởng.

Mặc dù vậy, bạn vẫn có cảm giác là nhân viên của bạn không phấn khởi như chính bạn. Họ bao gồm :

-         Thu và Ngọc đều có thâm niên 10 năm bán hàng ở cửa hiệu này. Các cô làm việc rất lề mề. Họ tỏ vẻ chán chường vì dưới thời cửa hàng còn trực thuộc công ty VIỆT CƯỜøNG, họ đã từng thấy thay đổi cửa hàng trưởng bốn lần liên tục chỉ trong vòng hai năm. Thu là người không chú tâm lắm đến trang phục và bạn cho rằngngoai hình của cô không phù hợp với nhãn hiệu XINH, Ngọc thì rất chú ý đến cách ăn mặc nhưng lại thường xuyên đến trễ.

-         Linh là nhân viên bán hàng trẻ và năng động nhất. Cô rất vui mừng vì chiến lược kinh doanh đã thay đổi hoàn toàn, kể cả những trang phục thời trang mà cửa hàng đang bán cũng thay đổi. Cô có nhiều tham vọng và mong muốn được công ty bình chọn là nhân viên bán hàng giỏi nhất. Tuy vậy, Linh là người chỉ thích làm việc độc lập, cho riêng cá nhân mình và không hề có ý hợp tác giúp đỡ gì những bạn làm chung.

-         Phương là người rất có khả năng trong công tác. Trước đây, cô là thủ quỹ khi cửa hàng còn trực thuộc công ty VIỆT CƯỜNG. Nhưng hiện tại, mọi nhân viên đều có thể thu tiền và điều này khiến cô không hài lòng. Phương không bỏ qua cơ hội nào để chỉ trích sai lầm của đồng nghiệp. Cô luôn tránh né để không phải bán hàng. Trong khi bạn thì nghĩ rằng, trong một tập thể nhỏ, mọi người đều phải biết làm mọi thứ.

Bạn hãy lập kế hoạch hành động để có thể trong vòng ba tháng, động viên tất cả nhân viên làm việc năng động hơn. Cùng lúc, bạn cũng nên hình dung những phản ứng và thái độ của nhân viên mình. Bạn nhất thiết phải tuân thủ một điều kiện duy nhất : không được sa thải bất kỳ người nào trong vòng sáu tháng tới.

Bảng câu hỏi

ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆ C

Trong số các câu dưới đây, anh (chị) hãy chọn ra 15 ý kiến quan trọng nhất đối với bản thân, rồi cho điểm chúng theo mức độ quan trọng từ 1-15 điểm.

TT

Ý kiến

Điểm

1

Có một việc làm ổn định.

2

Được người khác tôn trọng.

3

Giờ giấc làm việc phù hợp, cho phép kết hợp nghỉ ngơi, giải trí.

4

Lương cao.

5

Làm việc trong một đơn vị có tiếng tăm tốt và có uy tín.

6

Điều kiện làm việc (vật chất) thuận lợi.

7

Làm tốt được thưởng bằng tiền hoặc hiện vật.

8

Công việc có chất lượng, có giá trị.

9

Có cơ hội được tăng lương.

10

Có quan hệ tốt với đồng nghiệp, không khí làm việc thoải mái.

11

Được thường xuyên cung cấp và trao đổi thông tin.

12

Có cơ hội thử thách và chấp nhận may rủi.

13

Vai trò và tầm quan trọng của đơn vị trong xã hội.

14

Có cơ hội được đề bạt, thăng chức.

15

Công việc có tính chất kích thích, động viên vượt khó.

16

Phúc lợi, trợ cấp, tiền hưu trí ... cao.

17

Được hưởng các ưu đãi khác như du lịch, tập thể thao miễn phí...

18

Đơn vị làm ăn vững chắc, có lãi.

19

Công việc không kéo dài, không nặng nhọc, vất vả....

20

Biết được các chuyện xảy ra trong đơn vị.

21

Cảm giác là công việc của mìrth rất quan trọng.

22

Được là lãnh đạo hay đại diện cho một nhóm người nào đó.

23

Nhiệm vụ được giao rõ ràng.

24

Được cấp trên đánh giá là làm tốt phần việc của bản thân.

25

Có thể so sánh vị trí của mình với những người khác trong đơn vị.

26

Đơn vị rất năng động, luôn đi trước những đơn vị khác.

27

Được tham dự tất cả các cuộc họp.

28

Được hỏi ý kiến về các mục tiêu của đơn vị.

29

Được thực hiện công việc một cách độc lập.

30

Có điều kiện học hỏi để phát triển nghề nghiệp.

31

Bị khiển trách hoặc nộp phạt nếu có sai phạm.

32

Cấp trên có năng lực.

33

Có thể tự do lựa chọn thời gian để nghỉ phép.

34

Làm việc dưới sự kiểm soát chặt chẽ.

35

Làm việc gần nhà.

Tính điểm :

I

II

III

IV

V

Câu hỏi

Số điểm

Câu hỏi

Số điểm

Câu hỏi

Số điểm

Câu hỏi

Số điểm

Câu hỏi

Số điểm

3

1

2

4

12

6

9

5

8

14

7

16

10

13

15

17

18

11

21

25

19

22

20

23

26

33

31

27

24

28

35

34

32

29

30

Tổng :

Tổng :

Tổng :

Tổng :

Tổng :

B UỔI 3 :

QUẢN LÝ THỜI GIAN

Phần 1

Thời gian là quý báu cho nhà lãnh đạo. Dù ở trong công việc nào, bạn vẫn phải biết quản lý thời gian của mình. Không có khác biệt nào giữa các cấp lãnh đạo. Làm quản lý thường là giao việc cho người khác. Dù vậy, bạn không thể tổ chức giao việc hiệu quả nếu bạn không tự mình tổ chức cho mình. Thời gian là tài nguyên hiếm hoi. Tự tổ chức và sắp xếp trách nhiệm có ý nghĩa là tổ chức và sử dụng quỹ thời gian của bạn cho cá nhân hay trong công việc, bạn cần xây dựng cho mình một chương trình làm việc xác định rõ quỹ thời gian nào dành cho việc nhỏ, ít quan trọng và dành nhiều thời gian hơn cho việc lớn, quan trọng hơn.

Tính chất phức tạp trong tổ chức ngày nay khiến cho bạn phải thực sự quan tâm đến việc sắp xếp chương trình sao cho tận dụng thời gian tốt nhất để đạt hiệu quả cao nhất.

Cần phải thích ứng để xác định đúng đắn, thận trọng những điều quan trọng thật sự cho dù cá nhân hay trong công việc. Bạn phải suy tính như vậy trước khi bắt đầu chương trình hành động nào để tận dụng tối đa thời gian có được.

Bạn cần xác định và phân tích việc sử dụng của bạn hiện nay. Chúng tôi đề nghị hãy giảm thiểu những điều ngăn trở thời gian của bạn và đây là vài ý kiến thực tế có thể giúp bạn khắc phục. Sau cùng, đề nghị bạn lập ra một phương án riêng, trong đó bạn sẽ quản lý thời gian của mình một cách đều đặn.

Quản lý thời gian

Quản lý nghĩa là làm việc và tổ chức cùng với người khác. Phần lớn thời gian bạn đã dùng để giao tiếp, tổ chức công việc với nhân viên. Muốn tổ chức với người khác, bạn phải biết tự tổ chức và quản lý thời gian của chính mình.

Quản lý thời gian hiệu quả đem lại nhiều lợi ích thuyết phục

-         Làm cho cuộc sống dễ dàng hơn

-         Giảm căng thẳng (stress)

-         Tăng hiệu quả

-         Tăng niềm vui trong công việc

-         Tăng năng suất của cá nhân và tập thể

-         Tăng "thời gian riêng tư " cho bạn dùng

Quản lý thời gian hiệu quả sẽ giúp bạn suy nghĩ thêm cho công việc quan trọng và thì giờ giải trí.

Năm chữ << A >> trong quản lý thời gian hiệu quả

sơ đồ 1

SƠ ĐỒ ĐỂ QUẢN LÝ THỜI GIAN TỐT HƠN

1. AWARE : Nhận biết : để đề ra mục tiêu cho cá nhân & công việc. Sau đó sắp xếp ưu tiên

2. ANALYSE : Điều cần làm

3. ATTACK : Ăn cắp thời gian ® loại bỏ kẻ ăn cắp thời gian của mình.

4. ASSIGN : Lập thứ tự ưu tiên

5. ARRANGE : Hoàn thiện kỷ năng, lập kế hoạch

6. SAVE TIME, BETTER USE : Tiết kiệm thời gian, sử dụng thời gian tốt hơn

1. Awareness : Nhận biết

Nhận biết đâu là điều quan trọng cho cá nhân và công việc. Giai đoạn đầu tiên này giúp xác định mục tiêu cụ thể các yếu tố trên. Bạn phải coi trọng các yếu tố liên quan đến cách thức sử dụng thời gian, thói quen, tác phong, giao tiếp và trách nhiệm công việc của bạn.

2. Analysis : Phân tích điều cần làm.

Để cải thiện sử dụng thời gian bạn cần đào sâu chi tiết về cách sử dụng thời gian hiện tại / những điều làm mất thời gian. Phân tích như vậy giúp bạn sẽ xác định được cần làm gì để tốt hơn.

3. Attack : Ăn cắp thời gian (TG)

Có nhiều điều làm mất thời gian của bạn. Những “kẻ cắp thời gian” cần phải loại bỏ khi bạn chú tâm vào những điều cần yếu.

4. Asignment : Lập trật tự ưu tiên

Khi loại trừ “kẻ cắp thời gian'', bạn nhớ lập trật tự ưu tiên cho công việc đang dang dở.

Cần làm những việc này một cách đều đặn.

5. Arrangement : Sắp đặt kế hoạch

Giai đoạn cuối cùng là bạn phải sắp xếp thời gian có mục đích rõ ràng. Nhớ đều đặn hoàn thiện các kỹ năng “nhỏ bé” kể trên để phục hồi thời gian đã mất. Bạn cần phải có kế hoạch thông minh.

Bây giờ chúng ta cùng xem kỹ hơn năm giai đoạn này :

1. AWARE : Nhận biết

Trước hết cần phải hiểu rõ chính bạn để có thể hoàn thiện việc quản lý thời gian. Một, bạn nghiêm túc xác định mục đích cá nhân và công việc (hay các trọng điểm) : sẽ đi đâu và muốn thế nào. Hãy viết các mục tiêu ra để thấy rõ mức độ quan trọng ở đó.

Hiệu quả quản lý thời gian có được từ hai cách kiểm soát : tự kiểm soát và kiểm soát công việc. Tự kiểm soát là do hiểu biết chính mình : ưu điểm, khuyết điểm, nhân cách, cách nhìn sự việc theo tổng quan hay chi tiết. Kiểm soát công việc là hiểu rõ công việc tức là tổ chức và vai trò trong tổ chức ấy. Vì là lãnh đạo, bạn cần hiểu rõ mục đích chính của cơ quan. Người ta sẽ đánh giá bạn qua sự hiểu biết này.

Khi đề ra mục đích và trọng tâm, bạn đã thấy đâu là điều quan trọng thật sự. Hãy nghĩ về con người bạn muốn tạo nên. Bạn hướng sự nghiệp về đâu ? Cơ quan bạn cần đạt được điều gì ?

Để làm rõ mục đích không phải là chuyện dễ dàng. Bạn biết sơ qua những liên quan đến mục tiêu. Nhưng còn phải đưa ý tưởng mình ra ánh sáng. Hãy làm như sau :

Ø      Quan trong / Ưu tiên :

Hãy tách riêng mục tiêu của gia đình với mục đích cá nhân và công việc (sự nghiệp / kinh doanh). Nhớ phải giữ thế cân bằng. Nếu bạn quyết định lấy bằng đại học, cùng lúc muốn dạy con bạn bơi lội và chơi lướt ván buồm tất cả các thứ một lúc thì xin bạn hãy suy xét lại. Mọi mục tiêu đều quan trọng nhưng phải xác định cái nào quan trọng hơn trong thời điểm hiên tại :

Mức độ quan trọng tạm thời có thể hoán chuyển khi một vài trọng điểm đã hoàn tất / các ưu tiên có thay đổi.

Ø      Kinh nghiệm quá khứ :

Hãy nhớ lại những chuyện đã làm hoặc xảy ra mà bạn cảm thấy “hài lòng” : lúc nào bạn đã thành công. Có lẽ bạn mừng cho sự thăng chức trong vị trí hiện nay.

Về cá nhân, khi mua nhà mới hoặc đi nghỉ hè với bạn thân đều đem lại niềm sung sướng. Nếu cảm nhận sự hài lòng ở đâu thì điều quan trọng cũng ở ngay đó vậy.

Ø      Thực tế : (khi xác định mục tiêu)

Mục đích phải thực tế. Nếu chỉ cao 1,45 m mà ước mong là ngôi sao trong đội bóng rổ chuyên nghiệp thì bạn viễn vông lắm đấy.

Ø      Rõ ràng :

Mục đích cần rõ ràng, hợp lý và có hạn định. Hãy nghĩ làm thế nào đạt mục đích và lên kế hoạch thực hiện.

Ø      Viết ra giấy : (để hệ thống hóa, tránh sai sót)

Hãy viết ra giấy những ý tưởng của bạn. Đừng lừa dối chính mình khi cho là có thể nhớ trong đầu các mục đích đa dạng của bạn.

Chúng ta đang nói đến những mục tiêu dài lâu cả đời người.

Hơn nữa, khi ghi chép các mục đích, bạn sẽ chú tâm đến những điều mình tin tưởng. Khi viết ra giấy, các mục tiêu thường khác đi so với khi chúng còn nằm trong trí não.

Bảng sau đây sẽ cho bạn biết về các điều trên. Bạn sẽ học cách thiết lập, sắp xếp ưu tiên, làm việc tích cực, hướng về mục đích đề ra.

Còn những điều khác ảnh hưởng đến quỹ thời gian của bạn : tư cách, thói quen và giao tiếp Nếu bạn hay truyền miệng để liên lạc với nhân viên thì có ảnh hưởng đến thời gian của bạn là : bạn có thể đã nói đi nói lại mười lần cùng một thứ cho mười người khác nhau. Thực ra chỉ cần một lời nhắn ngắn gọn là đủ.

Khó làm thay đổi thói quen nhưng làm vẫn được. Còn có trách nhiệm công việc liên quan đến thời gian của bạn. Những trách nhiệm này không hằn là điều bạn phải tin là quan trọng. Có khi là những yêu cầu đòi hỏi trong công việc mà chúng ta không thích lắm nhưng phải chịu đựng. Đó là những điều không quan trọng lắm nhưng lại không thể tránh được. Bạn hãy giữ cho quân bình giữa điều quan trọng trong công việc và những bổn phận áp đặt lên bạn. Hãy làm rõ trách nhiệm của bạn.

TRÁCH NHIỆM CỦA BẠN :

Chịu trách nhiệm về những ai ?

Mức độ trách nhiệm đối với họ ?

Tôi có nắm nguồn lực và kinh phí riêng ?

Tôi làm việc trong môi trường chính yếu nào ?

Tôi chịu trách nhiệm hành chính nào ?

Tôi có phải tiếp xúc với khách hàng bên ngoài ?

Tôi có phải phát huy sáng kiến ?

Tôi được quyền hạn gì ?

Nhân viên của tôi trách nhiệm ra sao ?

Đồng nghiệp của tôi có trách nhiệm nào ?

Nhiệm vụ của cơ quan tôi là gì ?

Trong công việc, có nguyện vọng gì tôi chưa đưa ra ?

Có thể liệt kê thêm nữa nhưng khi trả lời những câu hỏi trên sẽ giúp bạn định hình được trách nhiệm của mình.

2. ANALYSE : Phân tích

Khi đã đề ra mục tiêu rồi, bạn phải làm một bước thực tế phân tích cách thức sử dụng thời gian. Để kiểm soát được thời gian của mình, bạn phải biết dùng nó thế nào ?

Có vẻ như đơn giản, nhưng phần lớn các lãnh đạo lại không thể nói cho bạn biết chi tiết họ đã dùng thời gian trong ngày hay trong tuần như thế nào.

Bạn cần sử dụng thời gian của mình. Cần phân tích rõ cách sử dụng sau khi biết rõ mình phải làm gì. Hãy mổ xẻ thì giờ trong ngày và xem xét, tự hỏi : Tôi dành thời gian bao lâu để họp hành ? Tôi đã làm công việc của người khác mất bao lâu ? Hãy biết rõ thực sự bạn đang làm điều gì ?

Nhật ký / Tự đánh giá :

Phương pháp này, để bạn tự đánh giá theo mẫu “Ngày của Dũng” như ở đây / có mẫu khác rõ ràng hơn. Hãy sắp xếp công đoạn làm việc theo từng 5, 10, 15 / 30 phút.

Mẫu tự đánh giá : (Một thí dụ)

THỨ HAI

Giờ                                                        Công việc

7h30 - 8h00         …………………………………………………………………………………………….

8h00 – 8h30        …………………………………………………………………………………………….

8h30 – 9h00        …………………………………………………………………………………………….

9h00 – 9h30        …………………………………………………………………………………………….

9h30 – 10h00      …………………………………………………………………………………………….

10h00 – 10h30    …………………………………………………………………………………………….

10h30 – 11h00    …………………………………………………………………………………………….

11h00 – 11h30    …………………………………………………………………………………………….

11h30 – 12h00    …………………………………………………………………………………………….

12h00 – 12h30    …………………………………………………………………………………………….

12h30 – 13h00    …………………………………………………………………………………………….

13h00 – 13h30    …………………………………………………………………………………………….

13h30 – 14h00    …………………………………………………………………………………………….

14h00 – 14h30    …………………………………………………………………………………………….

14h30 – 15h00    …………………………………………………………………………………………….

15h00 – 15h30    …………………………………………………………………………………………….

15h30 – 16h00    …………………………………………………………………………………………….

16h00 – 16h30    …………………………………………………………………………………………….

16h30 – 17h00    …………………………………………………………………………………………….

17h00 – 17h30    …………………………………………………………………………………………….

17h30 – 18h00    …………………………………………………………………………………………….

Khoảng thời gian dự tính tùy theo bạn sắp đặt. Cần nhất là bạn phải biết mình đang thực sự làm điều gì lúc này. Đề nghị bạn theo dõi thời gian biểu trong vài ngày liền ít nhất 3 lần trong năm. Bạn hãy tập ghi chép lại công việc của mình. Làm như thế, bạn sẽ biết rõ mình đang làm gì và đặt điều quan trọng nhất bạn muốn làm để hướng gần đến mục tiêu.

Tự xem xét xong, bạn hãy sang phần phân tích. Để có ích lợi hơn, chúng ta hãy thực hiện một khoảng thời gian biểu trọn ngày. Bạn càng chi tiết càng tốt và liệt kê công việc và thời gian thực hiện.

Thí dụ :  “Ngày của Dũng” là một mẫu tham khảo như sau :

Ngày của Dũng

Ngày thứ ba, 23/3

Giờ

Công việc

Tham gia

7.30-7.41

Uống cà phê, đọc báo

Tôi

7.41-7.44

Điện thoại từ chi nhánh số 5, đòi số liệu cho báo cáo

Lý

7.44-7.50

Đến phòng thư ký tìm tư liệu

Tôi

7.50-7.53

Hiền (thư ký) đến tìm tư liệu

Hiền

7.53-7.56

Sơn ghé vào xác nhận cuộc họp

Sơn

7.56-8.00

Giải thích xong cho Hiền điều cần thiết

Hiền

8.00-8.02

Điện thoại từ nhà gọi đến

Lan (vợ tôi)

8.02-8.16

Làm việc về bản báo cáo năm

Tôi

8.16-8.18

Điện thoại từ chi nhánh số 5. Nhắc lấy dữ liệu.

Nhắc Hiền đưa dữ liệu cho Lý

Lý

8.18-8.23

Nhận điện thoại từ Hiền

Hiền

8.23-8.29

Làm tiếp bản báo cáo

Tôi

8.29-8.47

Tuấn ghé vào mời mọi người dùng cơm trưa

Tuấn

8.47-8.49

Điện thoại yêu cầu của Bộ

Bộ

8.49-8.54

Hai gặp Tuấn và đề nghị dùng cơm trưa ở số 94.

Hai, Tuấn

8.54-9.01

Làm tiếp bản báo cáo

Tôi

9.01-9.07

Minh (ông chủ) gọi điện báo thay đổi lịch

Minh

9.07-9.21

Xem lại kế hoạch cho năm sau

Tôi

9.21-9.23

Phòng máy tính gọi đến đề nghị nâng cấp trang thiết bị

Phúc

9.23-9.30

Lập chương trình họp

Tôi

9.30-9.34

Hùng ghé vào để kiểm tra số ngày nghỉ còn tồn đọng và than phiền về cấp trên. Buổi gặp mặt được sắp xếp với anh ta cho buổi chiều.

Hùng

9.34-9.52

Nghỉ giải lao và dùng cà phê

Những người khác

9.52-l0.01

Chuẩn bị lịch trình cho buổi họp

Tôi

10.01-10.20

Đi đến phòng họp, ngừng lại tán chuyện với đồng nghiệp

Những người khác

l0.20-10.25

Chờ mọi người đến dự họp

Những người khác

10.25-11.32

Điều hành cuộc họp về kế hoạch phát triển năm tới

Những người khác

11.32-13.05

Ăn trưa

Những người khác

13.05-13.20

Đi dạo tán gẫu với các đồng nghiệp

13.20-13.30

Chuẩn bị cho cuộc họp với Hùng

Tôi

13.30-13.37

Hùng đến, buổi họp bắt đầu

Hùng

13.37-13.41

Thư ký của phó chủ tịch hội đồng điện thoại về việc chậm trễ trả lời thư.

Thư ký phó chủ tịch hội đồng

13.41-13.44

Gọi điện cho Kim nhắc đến lá thư.

Kim

13.44-13.52

Tiếp tục cuộc thảo luận với Hùng

Hùng

13.52-13.55

Điện thoại từ phân xưởng báo Thắng đang cãi nhau với người quản đốc.

Người khác

Tôi

13.55-14.00

Bảo Hùng quay trở lại sau và đi xuống phân xưởng

Hùng

14.00-14.24

Nói chuyện với Thắng và với quản đốc của anh ta để giúp họ giải quyết vấn đề. Sắp xếp buổi gặp mặt.

Thắng và người quản đốc

14.24-14.35

Ký, các lá thư cho Hiền và đọc đánh máy bản thông báo nội bộ.

Hiền

14.35-14.39

Điện thoại của con hỏi xin tiền

Hiếu

14.39-14.47

Chấm dứt việc đọc đánh máy, ký vài lá thư

Hiền

14.47-15.15

Dùng cà phê giải lao

Người khác

15.15-15.36

Thảo luận về những số liệu cho năm tới với các quản đốc.

Các quản đốc

15.36-15.38

Hai gọi điện báo cô ấy phải về nhà vì bệnh

Hai

15.38-15.46

Tiếp tục cuộc thảo luận

Các quản đốc

15.46-15.49

Ở nhà gọi điện bảo lúc về đón con gái Mai ở trường

Lan (vợ)

15.49-16.07

Phi ghé vào nói về việc đề bạt thăng chức

Dời phần còn lại của cuộc thảo luận cho đến ngày mai

Phi

Các quản đốc

16.07-16.20

Thảo luận việc đề bạt thăng chức với Phi

Phi

16.20-16.22

Lan gọi điện hẹn gặp ngày mai

Lan

16.22-16.32

Thu dọn đồ: số liệu năm sau, bản báo cáo và dụng cụ chơi tennis.

Bài tập :

Bạn là đồng nghiệp và là một người bạn thân của ông Dũng. Ông Dũng rất không hài lòng với một ngày làm việc như vậy. Không may là những ngày làm việc lộn xộn như vậy lại xảy ra rất thường xuyên. Ông ta yêu cầu bạn cho một vài lời khuyên nhằm cải thiện việc sắp xếp thời gian của ông ta. Bước đầu bạn nên phân tích việc ông Dũng đã sử dụng thời gian của mình như thế nào và tại sao lại như vậy. Sau đó, bạn hãy đề nghị phương pháp để quản lí thời gian tốt hơn. Bạn có thể đặt vài câu hỏi quan trọng với ông Dũng để giúp ông ta.

Khi phân tích thời gian biểu hãy nhớ những điểm sau :

1)      Công việc ích lợi nào chiếm nhiều thời gian nhất ?

2)      Công việc vô bổ chiếm nhiều thời gian nhất ?

3)      Công việc ích lợi nào không đáng dành nhiều thời gian ?

4)      Công việc nào cần thời gian nhiều hơn ?

5)      Lúc nào trong ngày thì bận rộn nhất ?

Sơ đồ 2

Ngày của Dũng

(Sau khi phân tích)

Loại công việc

Động tác

Thời lượng (phút)

% Tổng số thời gian

Chuyên môn

7

139

27,5%

Cấp bách

5

41

8,1%

Thường xuyên

25

165

32,6%

Cá nhân

11

161

31,8%

Dũng sắp xếp công việc của mình như sau :

Chuyên môn (C) : Công việc nghiệp vụ như lên kế hoạch lâu dài, viết hồ sơ nhân viên, xem xét báo cáo.

Cấp bách (không dự báo trước được) (CB) : Việc cần làm ngay như bất đồng cá nhân, quyết định cấp bách.

Thường xuyên (T) : Việc hành chánh giấy tờ, thư từ, điện thoại, nhắc nhở nhân viên.

Cá nhân (CN) : Việc riêng như gia đình, giải lao.

Trong mỗi phần, Dung ghi rõ C, CB, T, CN. Sau đó cộng hết thảy động tác của từng loại.

Nhìn chung sẽ thấy Dũng mất nhiều thời gian cho những việc không quan trọng. Việc hành chánh và cá nhân chiếm quá nhiều thời gian trong một ngày làm việc. Nếu bạn cũng thế thì hãy biết còn nhiều người cũng vậy lắm. Các nghiên cứu cho thấy người lãnh đạo thường bị lôi cuốn vào những chuyện lung tung, nhất thời và giai đoạn hoặc mất liên tục trong công việc.

Nói thực, bạn sẽ khó tìm được cách giải quyết thỏa đáng cho những điều quan trọng. Có khi bạn bận rộn (hay cảm thấy như vậy) vì cứ phải trả lời điện thoại, khách không hẹn trước hoặc giải quyết bất đồng cá nhân. Có nhiều người lãnh đạo và tổ chức cho “sự bận rộn” là đồng nghĩa với hiệu suất và cho như vậy là làm việc siêng năng. Không phải thế đâu Nếu như có ai đó cứ loay hoay bận bịu, lúc nào cũng căng thẳng, ấy là vì họ đã có thể không biết cách sắp xếp thời gian hợp lý.

Nếu bạn giống như họ, bạn sẽ mất nhiều thời gian lệ thuộc vào tác động của người khác thay vì đã có thể lên chương trình làm việc chú tâm vào những điểm cần thiết quan trọng hơn. Bạn đang mất nhiều thời gian cho những điều ít hiệu quả.

3. ASSIGN : Lập trật tự ưu tiên

Lập thời gian biểu xong, bạn cần biết phân loại như sau :

Ø      Kiểm soát được / Chủ động

Ø      Quan trọng

Ø      Khẩn trương

Ø      Giao cho ai khác

Ø      Kiểm soát được / chủ động :

Hãy tự hỏi mình có thể tự kiểm soát được bao nhiêu công việc ? Cần bổ sung gì cho công việc. Nếu bạn chú tâm vào những việc không liên quan trực tiếp hoặc của người khác đang làm tốt hơn thì bạn đã mất thời gian.

Công việc nào tự bạn làm lấy ? Việc nào do người khác đề nghị ? Hãy xem lại khung thời gian biểu của mình và chọn ra. Tính điểm khả năng chủ động của bạn theo cách sau :

(điểm 0 đến 6)

0 : Không kiểm soát được trong công việc

3 : Bạn có kiểm soát một phần trong công việc

6 : Kiểm soát hoàn toàn trong công việc

Từ đó suy ra bạn ở mức độ kiểm soát thế nào trong khung thời gian của mình.

Cũng tính như vậy cho “chủ động”

0 : Bạn bị động hoàn toàn trong công việc

3 : Bạn có linh động trong công việc

6 : Chủ động hoàn toàn trong công việc

Từ đó suy ra khả năng chủ động của bạn

Ø      Sự quan trọng :

Hãy sắp xếp công việc theo mức độ quan trọng “Có” và “Không”. Nghĩa là phải nghỉ đến hậu quả của các quyết định và hành động. Sẽ phí thời gian nếu bị kẹt vào những điều không quan trọng so với mục tiêu đề ra và trách nhiệm chính.

Theo Pareto’s Law, còn gọi là “Luật 80/20” thì người lãnh đạo chỉ dành được 20% thời gian cho kết quả tốt. Còn lại 80% là chuyện “bỏ đi”.

Ø      Sự khẩn trương :

Công việc có khẩn trương và cần làm ngay không ?

Cần điều kiện thời gian đủ để hoàn tất công việc ngay. Liệu có thể để lúc khác được không ?

Hãy phân biệt rõ việc “khẩn” và việc “quan trọng”.

Việc “khẩn” nhiều thì không quan trọng nhưng lại chiếm chỗ trước việc “quan trọng”. Việc quan trọng gắn liền với kết quả phải có. Việc “khẩn” thường do người khác tác động. Bạn hãy kiểm soát lượng thời gian dành cho việc “khẩn”. Cũng phải biết xếp thứ tự công việc. Đó là sự ưu tiên.

Nhớ chú ý tới hai ảnh quan trọng và khẩn trương được trình bày trong sơ đồ sau đây :

Khi thật quan trọng và thật khẩn, hãy làm ngay đi. Không thể do dự vì đúng là công việc quá quan trọng.

Khi thật quan trọng nhưng chưa thật khẩn trương thì bạn vẫn còn thời gian sắp xếp và giao phó cho ai một phần để bắt đầu công việc. Dù sao cũng đừng để lâu quá. Bởi vì đó là việc quan trọng liên quan đến kết quả.

Thí dụ : Khi phải báo cáo trong hai tháng tới với Ban Giám đốc, bạn phải làm nghiêm túc vì có ảnh hưởng đến vị trí công tác và phòng ban trong cơ quan.

Nếu thật khẩn nhưng không mấy quan trọng, bạn có hai giải pháp :

1)      Làm liền nhưng đừng kéo dài thời gian, chấm dứt sớm.

2)      Chuyển giao cho ai khác

Thí dụ : Giám đốc cần danh sách nhân viên nghỉ phép trong một giờ tới. Hãy làm cho xong vì đó chỉ là hành chánh.

Nếu chẳng khẩn cũng chẳng quan trọng lắm, bạn hãy tự hỏi có nên làm không ? Loại việc này có thể bỏ qua, quên đi hoặc giao cho ai khác.

Thí dụ : Người trợ lý hỏi bạn màu xanh hay màu đỏ thì hợp cho bìa bản báo cáo.

4. ATTACK : Kẻ cắp thời gian

Có nhiều thứ làm tiêu hao thời gian. Cần phải biết rõ chúng để loại trừ. Có hai loại bạn phải thanh toán. Một là kẻ cắp bên ngoài : điện thoại nói chuyện lê thê, khách dai dẳng, hội họp thiếu tổ chức, bất hòa cá nhân và chuyện phiếm. Hai là kẻ cắp bên trong : chẳng biết nói ''không'', do dự, dời lại công việc, lỗi lầm, không kế hoạch, không biết giao việc.

Bạn chắc đã gặp các thứ này rồi.

Kẻ cắp thời gian tiêu biểu :

1)      Không biết nói “không”

2)      Nói chuyện điện thoại lâu quá

3)      Khách thăm thình nịnh

4)      Nơi làm việc kém tổ chức

5)      Dời việc lại sau ® thường sảy ra khi gặp việc khó khăn ® Nên : Xé nhỏ công việc & bắt tay làm ngay để tránh tress.

6)      Cầu toàn

7)      Giấy tờ nhiều quá

8)      Giao tiếp kém

9)      Không biết giao việc (không chịu ủy quyền cho người khác)

10)  Không biết tổ chức buổi họp

Kẻ cắp 1 : KHÔNG BIẾT NÓI “KHÔNG”

Chúng ta khó mà nói “không” với ai đó vì muốn giúp họ hơn là làm buồn lòng họ. Có khi bạn khó nói “không” vì đã tham gia nhiều dự án hiệu quả làm cho bạn cảm thấy quan trọng và cần thiết. Nói “có”  dễ làm bạn cảm thấy bận rộn và được yêu thích. Hãy coi chừng ! Nếu bạn cứ nhận đại mọi thứ mọi lúc thì người ta sẽ coi như bạn chắc chắn trả lời “có” bất cứ khi nào.

Ø      Đối phó : Sắp xếp ưu tiên cho công việc

Xem xét mọi đề nghị dựa trên mức độ quan trọng đối với bạn và đối với cơ quan. Nếu không thấy quan trọng và không liên quan đến trách nhiệm của bạn, hãy từ chối nhẹ nhàng. Nếu ai đó nhờ bạn làm một phần việc của họ, chẳng có lợi lộc gì khi bạn nói “có”.

“Để ngày mai”, “lúc khác thuận tiện hơn” là một cách để nói “không”.

TÓM TẮT

Để nói “không”

Ø      Sắp xếp ưu tiên công việc

Ø      Nói “không” khi việc chẳng quan trọng lắm

Ø      Nói “không” khi chẳng phải trách nhiệm của bạn

Ø      Hãy bắt đầu nói “không” với các đề nghị nhỏ

Ø      Hãy hỏi “Có ai khác làm được việc đó không ?”

Ø      Tìm cách nói “không” một cách lịch sự

Kẻ cắp 2 : NÓI LÂU TRÊN ĐIỆN THOẠI

Bạn nói chuyện điện thoại bao lâu ? Thời gian cần thiết là bao lâu ? Chúng ta thường nói lâu hơn cần thiết.

Có nhiều lý do giải thích như sau :

o       Kéo dài câu chuyện

o       Kể lể chuyện này chuyện kia

o       Không chịu dừng đúng lúc

o       Trả lời mọi cuộc điện thoại

o       Không sử dụng đúng thư ký / Không có thư ký

Ø      Đối phó : Hãy tách riêng chuyện phiếm với công việc.

Lời chào “Thật tốt khi nói chuyện với bạn, các con bạn thế nào ?” thì vô hại nếu không kéo dài sang chuyện khác. Hãy viết ra giấy trước những gì bạn cần bàn qua điện thoại. Chú tâm vào đó và đừng lạc đề. Có nhiều lãnh đạo không làm sao biết dừng một cuộc điện.

Có 2 cách thức liên quan tới nhau. Nếu tự trả lời điện thoại hoặc “tự do mở cửa” cho mọi cuộc điện thoại thì bạn đang mất thời gian của mình. Nếu có thư ký, hãy dặn dò họ sàng lọc hoặc giới hạn điện thoại. Chỉ nên nhận những cuộc điện thoại thật sự quan trọng. Hãy sắp xếp những mức độ ưu tiên với thư ký. Nếu không có thư ký, bạn cần nhấc ống nghe ra hoặc chuyển tự động sang máy khác để dễ tập trung làm việc.

Sẽ mà làm việc nếu để điện thoại kiểm soát ngày làm việc của bạn.

TÓM TẮT

Giải quyết nói chuyện điện thoại lâu

Ø      Phân biệt chuyện phiếm với công việc

Ø      Sắp xếp các ý tưởng cần bàn

Ø      Học cách dùng cuộc điện thoại

Ø      Lấy ống nghe ra khỏi máy

Kẻ cắp 3 : BẬN RỘN VÌ KHÁCH THĂM DAI DẲNG

“Tôi chỉ ghé qua chào bạn. Tôi hơi làm biếng. Liệu tôi có làm phiền khi xin một tách cà phê không ?”  Chuyện như vậy cứ hay xảy đến với mỗi chúng ta, chắc chắn là vậy.

Nhất là khi bạn đang chú tâm vào một việc quan trọng. Đôi khi chính là lỗi của bạn. Có nhiều lãnh đạo thích “mở cửa tự do”. Họ cho phép nhân viên gặp họ bất cứ khi nào muốn nói chuyện chơi hoặc khi có khó khăn bất kỳ. Dường như họ nói : “Thời gian của tôi không quan trọng lắm, hãy cứ đến mà lấy đi”.

Cho dù bạn không “mở cửa tự do”, bạn vẫn cứ gặp khách thăm dai dẳng với nhiều kiểu lý do khác nhau. Nhiều người chẳng làm gì để hạn chế sự việc này.

Người khác lại chẳng biết chấm dứt một câu chuyện vì sợ bị cho là cộc cằn.

Ø      Đối phó :

1- Cho nhân viên biết khi nào bạn tiếp khách được. Hãy lập một chính sách “mở cửa” giới hạn. Thí dụ : Mỗi trưa thứ tư từ 14.00 - 17.00. Tuy nhiên, nên đề nghị gặp gỡ chỉ khi thật sự cần thiết kể cả việc riêng tư. Hãy dành cho mình các khối thời gian để làm việc quan trọng hơn.

2- Cùng soạn với thư ký một mẫu sàng lọc để lựa chọn cho đúng người cần gặp. Không có thư ký thì bạn phải đề nghị hẹn trước để sắp xếp.

3- Nếu khách đến bất chợt không hẹn thì bạn đứng dậy hoặc ngồi trên bàn làm việc tiếp họ và nói rằng “Hiện tôi khá bận rộn ?”. Hãy giới hạn thời gian và đề nghị họ sớm chấm dứt. Hãy nghiêm túc, nhưng đừng cộc cằn. Nếu được, bạn hãy ở văn phòng người khác để cho bạn chấm dứt câu chuyện và đi ra. Phương pháp trên cũng được dùng được với cấp trên.

4- Nghiêm khắc với thời gian biểu của bạn nhưng từ tốn với các bạn đồng nghiệp. Đó là điều tốt vì bạn còn làm việc cùng nhau. Nhờ vậy cũng tránh được xáo trộn ngoài ý muốn có khi lại còn chiếm dụng thời gian nhiều hơn. Nếu có ai xông vào văn phòng bạn, hãy nhớ những cách xử sự sau :

o       Không tỏ vẻ bối rối

o       Lắng nghe cẩn thận

o       Đừng ngắt lời

o       Vào thẳng vấn đề và nói “không” khi cần thiết

o       Làm tiếp công việc dở dang sau khi gián đoạn

TÓM TẮT

Giải quyết gián đoạn :

Ø      Giới hạn thời gian tiếp khách

Ø      Cho mọi người biết khi nào bạn tiếp khách được

Ø      Đưa ra một phương cách chọn lọc

Ø      Đừng làm phật lòng khách không mời

Ø      Làm chủ tình hình gián đoạn nhưng hãy từ tốn

Kẻ cắp 4 : VĂN PHÒNG BỪA BỘN

Văn phòng bừa bộn, bàn làm việc bừa bãi chúng tỏ bạn không có tổ chức.

Ø      Đối phó :

1.      Chỉ để ít đồ trên bàn thôi. Dành chỗ cho đồ dùng cần thiết như điện thoại, khay hồ sơ “ĐI”, “ĐẾN”,  bút viết. Như vậy, bạn sẽ có chỗ để làm việc. Chỉ nên để việc đang làm trên bàn. Đừng chồng chất giấy tờ hồ sơ, làm choáng chỗ và phân tâm trong công việc.

2.      Hãy để mọi thứ trong tầm tay : hồ sơ, tủ hồ sơ, vi tính, máy tính... mọi thứ bạn hay thường dùng.

3.      Đặt mỗi thứ theo một chỗ nhất định. Sẽ tránh được những lúc bực mình chỉ vì không tìm được những thứ mình cần ngay lúc mình cần nó nhất.

4.      Nên có một cách sắp xếp hồ sơ hợp lý. Có thể dùng nhiều cách : đánh số thứ tự, dùng màu làm dấu, thứ tự a, b, c...Soạn lại thường xuyên để lọc bớt dư thừa. Ngay lúc này, bạn có dọn sạch một nửa tủ hồ sơ của bạn nếu chịu loại bỏ đi những thứ dư thừa.

TÓM TẮT

Giải quyết văn phòng bừa bộn

Ø      Chỉ để thứ cần dùng trên bàn

Ø      Để mọi thứ cần thiết trong tầm tay

Ø      Chỉ định chỗ cho từng vật dụng

Ø      Hồ sơ sắp xếp hợp lý

Ø      Tìm cho bạn cách quản lý thích hợp

Kẻ cắp 5 : DỜI VIỆC LẠI

Kẻ cắp này quá quen thuộc, nhất là lúc chúng ta cần giải quyết việc quan trọng hoặc phải làm điều không thích hoặc cần quyết định ngay việc chi. Nó ít khi xuất hiện khi chúng ta chỉ có việc lặt vặt tầm thường không quan trọng trước mắt.

Có thể thấy kẻ cắp này trong những chuyện phiếm, đọc thư lại 2-3 lần, xếp tài liệu hoặc dọn bàn làm việc. Thời gian của bạn bị gặm nhấm dần dần.

Đã bao nhiêu lần bạn nghĩ : “Tôi sẽ làm ngày mai, hôm nay không có thì giờ”.

Ø      Đối phó :

1.      Nếu phải làm một việc tẻ nhạt, không thích thú, bạn hãy làm chút ít thôi. Hãy chia nhỏ nó ra và làm từng chút một. Dù chỉ có 10 phút, cứ làm cho xong.

2.      Đừng đặt ưu tiên thấp lên trên ưu tiên cao. Thường chúng ta thích làm việc dễ trước. Dù sao nó làm cho bạn có vẻ như bận rộn để từ chối những việc cần thiết hơn.

3.      Tự dạy cho mình “Cần làm ngay”. Khi không muốn, hãy nhắc nhở chính mình. Làm ngay và quên đi. Cố gắng ìấy thái độ “Cần làm ngay” thay vào thói quen dời việc.

4.      Ghi nhớ và lập lại những mục đích đề ra để tránh sự dời việc. Chú tâm vào mục đích để thấy các mức độ quan trọng của từng việc.

5.      Hãy chuẩn bị thì giờ bắt đầu công việc, đừng chờ đến cuối mới lo. Hãy ghi nhớ giờ “bắt đầu” cùng với giờ “kết thúc”.

TÓM TẮT

Giải quyết thói quen dời việc

Ø      Làm từng chút một

Ø      Làm việc quan trọng trước

Ø      LÀM NGAY ĐI

Ø      Tự nhắc nhở mục đích đề ra

Ø      Đặt giờ “bắt đầu” và giờ “kết thúc”

Kẻ cắp 6 : TÍNH CẦU TOÀN

Ai cũng thích một việc làm hoàn hảo. Nhưng có lãnh đạo quá lo lắng hoàn thiện công tác nên mất thời gian vô ích. Khi hướng tới sự quá hoàn mỹ, bạn sẽ quên đi sự giao việc ủy quyền vì sẽ nghĩ rằng không có việc làm tốt nếu không giám sát chặt chẽ. Bạn cũng không biết nhờ giúp đỡ vì sợ phạm sai lầm. Có lẽ bạn sẽ có ý nghĩ lùi thời hạn lại để bảo đảm mọi việc được hoàn hảo hơn.

Nếu cứ lục soát hồ sơ xem xét cái hoàn mỹ, thì liệu bạn còn thời gian cho việc quan trọng khác không ? Có nhà lãnh đạo kia tự hào về khả năng soi mói được cả những lỗi nhỏ nhất trong các giấy tờ : lỗi văn phạm, từ vựng, đánh máy.

ü      Đối phó :

Hãy sắp đặt ưu tiên cho từng việc. Đừng phí thời gian làm quá tốt những việc thứ yếu. Bạn hãy tự hỏi : “Liệu thời gian bỏ ra có xứng đáng cho chất lượng đạt được không ?”

Để ý chi tiết cũng tốt nhưng sẽ không tốt nếu điều đó làm cho chúng ta không nhìn toàn cảnh : bạn làm gì trong công việc này. Hãy ghi nhớ đến các ưu tiên. Tốc độ cũng hiệu lực như sự chuẩn xác. Hãy sắp xếp ưu tiên cho công việc.

TÓM TẮT

Giải quyết sự cầu toàn

ü      Sắp xếp ưu tiên cho từng việc

ü      Đừng mất thời gian cho việc thứ yếu

ü      Ghi nhớ “toàn cảnh”

ü      Không để phân tâm vì những việc lặt vặt

ü      Hãy tin cậy giao việc cho người khác

Kẻ cắp 7 : GIẤY TỜ NHIỀU QUÁ

Trong thời đại vi tính ngày nay, chúng ta vẫn gặp vấn đề với hàng đống giấy tờ hồ sơ, báo cáo, ghi chú, thư từ, quảng cáo, đơn xin...không kể hết. Bạn làm gì với hàng đống giấy tờ trên mỗi ngày ?

Bạn xếp chúng thành đống rồi chờ chúng tự biến mất ? Hay bạn cất hết chờ khi có lúc

dùng đến ?

Ngoài việc nhận hàng đống giấy tờ, các nhà lãnh đạo cũng sản sinh ra chúng nữa. Có một vị hiệu trưởng kia thích liên hệ với đồng sự và các trưởng khoa bằng tờ ghi chú có khi 2 tờ mỗi ngày. Vậy mà phòng hiệu phó chỉ ngay sát bên ! Có nhiều lý do khiến chúng ta hay viết như sau :

1.      Tự bảo vệ nếu có điều bất trắc

2.      Để cho người ta chú ý

3.      Để giám đốc chú ý

4.      Để cho biết mình hiện hữu

5.      Để cho vui

Bạn có thích một trong các lý do kể trên không ? Nếu có thì bạn đã gây ra hàng đống giấy tờ vô ích mà không có lý do chính đáng. Quá nhiều giấy tờ có 2 ý nghĩa : mình nhận quá nhiều và cũng sản sinh ra thừa thải.

v     Đối phó :

Khi nhận hồ sơ, thư từ hãy dành thời gian xử lý trong ngày. Nhớ để giỏ rác gần bạn. Và bắt đầu xem xét. Lướt qua những gì đã nhận và thực hiện ngay một trong các động tác sau đây :

1.      Vứt bỏ

2.      Chuyển giao

3.      Làm theo

4.      Lưu : a) dài hạn

b) chờ

Cần biết rằng 80% thư từ có thể xử lý tức thời. Khi sàng lọc xong, giỏ rác của bạn chắc phải đầy ắp. Hãy cố gắng xử lý một lần đủ cả. Sau khi xử lý xong thứ nào thì vứt bỏ đi. Có hồ sơ cần lưu lâu hơn hoặc tạm thời. Nhớ xác định thời hạn lưu giữ. Ghi chú hạn định trên hồ sơ đó để đến lúc cần loại bỏ thì có thể làm ngay.

Hồ sơ lưu phải dễ lấy và ghi chép đầy đủ. Xem lại mỗi chu kỳ 6 tháng để loại bớt những hồ sơ không cần thiết nữa.

Bạn đừng sản sinh ra số lượng giấy tờ quá mức cần thiết. Truyền miệng tiết kiệm thời gian và có lợi khi làm công việc thứ yếu. Nếu phải viết, hãy viết đơn giản. Dùng mẫu có sẵn và vào đề ngay. Để sắp xếp lại giấy tờ, hãy phân loại theo đề tài đã có trước.

TÓM TẮT

Giải quyết ĐỐNG GIẤY TỜ

ü      Dành thời gian mỗi ngày để xử lý

ü      Sắp xếp ưu tiên và phân loại

ü      Chỉ trả lời trên giấy khi cần thiết

ü      Dùng điện thoại khi tiện lợi

ü      Chỉ xử lý một lần đủ cả

ü      Thông tin bằng truyền miệng

ü      Nếu phải viết, hãy viết đơn giản và thẳng thắn

Kẻ cắp 8 : GIAO TIẾP KÉM

Thời gian lãng phí cũng có thể do thông tin giao tiếp nội bộ còn kém. Nếu nhân viên không hiểu rõ công việc, họ sẽ liên tục làm phiền bạn để làm rõ hoặc tệ hơn, họ chẳng chịu làm công việc cần làm. Nhiều khi chúng ta giao tiếp với nhân viên bằng những cách không thích hợp.

Nếu viết ghi chú cho đồng nghiệp ở ngay phòng bên thì thật là vô bổ trừ khi việc cần hồ sơ lưu lại. Trách nhiệm lãnh đạo yêu cầu bạn phải tổ chức thông tin giao tiếp nội bộ xuyên suốt để khỏi phải lặp đi lặp lại mãi chỉ một chỉ thị.

v     Đối phó :

Hãy nghĩ về điều cần thông báo và chọn phương tiện thích hợp nhất: : họp, điện thoại, bảng biểu, ghi chú... Nhớ đưa thông tin sao cho thích nghi với từng cá nhân chịu trách nhiệm. Coi chừng thông tin dư thừa. Nếu muốn ai làm việc gì cụ thể, chỉ cần đưa yêu cầu cần thiết cho họ mà thôi.

Hãy đảm bảo mọi thông tin đều được hiểu rõ ràng. Bạn phải biết truyền đạt qua hệ thống thông tin nội bộ nhanh gọn dễ dàng để người nhận có được thông tin rõ ràng nhất. Chỉ nên viết hoặc gặp mặt khi trao đổi các nhóm. Ngôn ngữ phải dễ hiểu và được mọi tiếp nhận dễ dàng.

TÓM TẮT

Giải quyết Giao tiếp kém

ü      Tìm phương tiện truyền đạt thích hợp

ü      Thông tin thích hợp với mức độ phức tạp

ü      Đừng thông tin dư thừa

ü      Đảm bảo thông kênh truyền đạt nội bộ

ü      Dùng ngôn ngữ đơn giản

5. ARRANGE : Lập kế hoạch

Không thu xếp thời gian thì mọi thứ kể trên đều vô ích. Cần phải biết mình muốn gì và thời điểm thực hiện các công việc. Sau đây là hai mẫu kế hoạch thời gian. Kế hoạch của cả năm và kế hoạch ngày / tuần.

Kế hoạch cho cả năm :

Bản kế hoạch phải được gắn trên tường và dễ dàng xếp lại mang đi. Cần ghi chép nhiều thứ trên đó. Hãy dùng các loại màu để đánh dấu. Màu xanh lục để cho ngày phép, điều bạn mong chờ. Màu đỏ để nhắc nhở về các báo cáo quan trọng đến hạn, các báo cáo thường niên, hai năm, quảng cáo. Đánh dấu khung các buổi họp thường lệ và chuyến đi công tác định sẵn.

Bảng biểu này cần được sao lại để treo ở phòng thư ký cho nhân viên đều biết và lịch làm việc của bạn cũng vậy để họ xin hẹn gặp. Như vậy, có hai điều ích lợi. Mọi người biết bạn đang làm gì và lúc nào bạn rảnh hoặc không rảnh để tiếp khách. Nhớ cập nhật thường xuyên. Nếu bất tiện, bạn có thể lập lịch làm việc chung cho mỗi tháng một lần.

Kế hoạch ngày / tuần :

Hãy xác định điều cần làm trong tuần và sắp xếp ưu tiên. Truởc đó bạn nhớ đem một số chi tiết sang từ bảng kế hoạch năm. Bởi vậy, có thể lịch làm việc trong tuần đã khá đầy đủ rồi.

sơ đồ 3

Kế hoạch tuần / ngày :

Ngày :

Tuần :

Tên :

Thứ hai

Thứ ba

Thứ tư

Thứ năm

Thứ sáu

9.00

9.30

10.00

10.30

11.00

11.30

12.00

12.30

13.00

ĂNTRƯA

13.30

14.00

14.30

15.00

15.30

16.00

16.30

17.00

17.30

18.00

Giờ phụ trội

Thứ bảy

Chủ nhật

Công việc

Thư từ

Hẹn

Điều khác

Việc cần làm trong tuần :

1.                                                                           Xong ngày :                               Báo cáo :

2.                                                                           Xong ngày :                               Báo cáo :

3.                                                                           Xong ngày :                               Báo cáo :

Ghi chú : (đem qua tuần sau)

Bây giờ hãy liệt kê thêm những việc phải làm trong tuần. Thí dụ :

-         Họp với Tuyết

-         Xem xét yêu cầu thêm nhân viên

-         Kiểm tra khu vực mỗi ngày

-         Gặp Lan hỏi về thương lượng dự án quốc tế

-         Kiểm tra máy móc thiết bị lần 2

-         Gặp Doanh bàn chuyện ánh sáng văn phòng

-         Đề ra kế hoạch cung cấp năm tới

-         Kiểm tra hoá đơn cho việc thanh tra hàng năm

-         Mời Hương dự tiệc chia tay

-         Trả lời thư Dũng và Vân

-         Chuẩn bị họp với Giám đốc

-         Mời trưởng phòng đi họp ngày 12

-         Xem xét bồi dưỡng đào tạo nhân viên

-         Sinh nhật Thanh 16.00 - Thứ năm.

Lịch đã có, bây giờ sắp xếp ưu tiên các công việc và nhiệm vụ. Xem xét từng việc một để sắp xếp ưu tiên theo mẫu ở phần (3). Lập trật tự ưu tiên. Công việc quan trọng, khẩn trương thế nào ? Có thể đánh số thứ tự hoặc phân loại 3 nhóm : thật quan trọng, quan trọng, không quan trọng. (thật khẩn trương, khẩn trương, không khẩn trương).

Bây giờ hãy ghi công việc vào bảng kế hoạch Ngày / Tuần. Nhớ tính thời gian rộng rãi để không bị hụt hẩng. Nếu bạn tính 20 phút thì hãy cho 30 phút để khi làm xong sớm hơn, bạn coi như được thưởng.

Đừng ghi chép lung tung. Bạn đang sắp xếp ưu tiên cho công việc chứ không chỉ ghi ra việc cần làm. Hãy, suy nghĩ kỹ. Những việc quan trọng nhất, cần suy nghĩ nhiều nhất phải ghi vào thời gian “riêng tư”. Ghi thư từ và điện thoại vào chỗ thích hợp như khoảng thời gian linh động được giữa hai phần công việc. Nếu quan trọng thì đặt vào thời gian đặc biệt.

Cũng vậy, hãy ghi các cuộc hẹn và việc bình thường khác vào chỗ thích hợp dưới bảng biểu. Sau đó đặt thời hạn tùy theo mức độ quan trọng và khẩn trương. Cuộc hẹn với nhân viên có thể xếp vào khoảng thời gian thích hợp dành cho cuộc gặp đồng nghiệp. Hãy thông báo các khoảng thời gian này và từ chối gặp gc' vào các khoảng thời gian khác Nếu nhân viên không cần thì có thể dùng các khoảng thời gian này dể làm những việc bình thường như sắp xếp hồ sơ không lo gián đoạn coi như được lợi.

Có thể dùng bảng này để sắp xếp đời sống riêng tư hàng ngày. Công việc không phải là tất cả. Phải có sự công bằng giữa công việc và đời sống riêng tư, gia đình, sức khỏe.

Cần dành thời gian mỗi ngày cho những sự kiện đột xuất bất thường nhưng không cần quá nhiều. Những khó khăn có thể xảy ra và bạn có thể tạm gác qua mọi sự để giải quyết Đây cũng là một phần trọng công việc. Bạn cần phải linh động. Hãy cố gắng theo sát mục tiêu đề ra, nhưng chớ lo lắng, bối rối hoặc quá căng thẳng nếu có điều bất thường ngăn trở kế hoạch của bạn. Nhờ đã chuẩn bị kế hoạch kỹ lưỡng, bạn đã giảm đi nhiều căng thẳng. Hãy dành 5 phút mỗi ngày để điều chỉnh những kế hoạch trong ngày. Luôn tự nhắc nhở về những ưu tiên và mục tiêu đề ra.

Nhớ lên kế hoạch và soạn thảo thời gian biểu, (gắn liền với mục tiêu và trách nhiệm của bạn), bạn đã khẳng định mức độ quan trọng của thời gian đối với bạn.

Luôn luôn nhắm mục tiêu đề ra, những điều cần thiết nhất trong suốt quá trình lập kế hoạch.

Nhờ đó, bạn có động lực để sử dụng thời gian hiệu quả. Khi lên kế hoạch thời gian, bạn sẽ có thể phân tích, nghiên cứu bảng kế hoạch Năm và Tuần / Ngày một cách đều đặn. Nhờ vậy, mới thắng hơn những “Kẻ cắp thời gian”. Cuối ngày, hãy vào những việc thêm vào đột xuất.  Giữ bảng kế hoạch từng tháng hoặc 6 tuần và nghiên cứu nội dung như một thời gian biểu. Nếu bạn thấy lãng phí nhiều thời gian cho điện thoại thì bạn phải giải quyết ngay một cách nghiêm chỉnh.

KẾT LUẬN

10 bí quyết quản lý thời gian :

1. Hãy bắt đầu dự án ở phần quan trọng nhất. Đôi khi không cần phải làm phần còn lại.

2. Kiên trì và nhẫn nại ® tiến hành công việc từ đầu đến cuối.

3. Chỉ xử lý thư từ, giấy tờ một lần đủ cả ® chỉ đọc và giải quyết 1 lần.

4. Dọn bàn sạch sẽ và để thứ cần thiết ngay giữa.

5. Sắp xếp chỗ cho từng vật dụng.

6. Gom những vặt'vãnh cho những kỳ họp 3 giờ trong tháng. ® giành 1 khoảng thời gian trong tháng để sắp xếp lại công việc.

7. Tự thưởng một cách đặc biệt khi làm công việc quan trọng.

8. Nhận biết có lúc mất kiểm soát thời gian vô ích ® đừng sợ.

9. Trả lời thư từ càng sớm càng tốt sau khi nhận.

10. Luôn tự hỏi : Ngay bây giờ, làm gì thì tốt nhất ?

Phần 3

Nghiên cứu tình huống

MỘT NGÀY LÀM VIỆC CỦA GIÁM ĐỐC HUY

Như mọi hôm, Huy rời khỏi nhà từ 7g15 sáng để đến nhà máy hóa chất BÌNH HÒA, nơi anh làm Giám đốc từ hai năm nay. Đoạn đường này Huy đi chỉ mất khoảng 15 phút, nên anh có thể bắt đầu ngày làm việc của mình từ 7g30, sớm hơn giờ làm việc chính thức là nửa giờ. Khoảng thời gian nửa giờ này thường được anh dành để suy nghĩ về những việc cần làm trong ngày mà không ngại bị ngắt quãng bởi những việc bất chợt khác cần phải giải quyết. Thật ra, Huy cũng có thể tìm được một căn nhà khác ở gần nhà máy hơn, nhưng với rlgôi thà hiện anh đang ở, Huy nghĩ rằng mình đã có một sự lựa chọn tốt nhất khi vẫn đáp ứng được những nhu cầu của gia đình (khung cảnh sống, láng giềng, trường học cho con, chợ gần nhà, v.v…), và yêu cầu của bản thân anh cần phải tốn thời gian ít nhất cho việc đi đến chỗ làm mỗi ngày.

Nhà máy BÌNH HÒA là một đơn vị thuộc ngành thuốc nhuộm của công ty ANH QUÂN chuyên sản xuất và kinh doanh trong lãnh vực hóa chất. Những lăm gần đây, việc mất đi một số thị trường lớn đã làm giảm hẳn một số hoạt động của công ty và dẫn tới việc tinh giản lao động trong một số đơn vị. Chính Huy khi vừa nhận chức Giám đốc Nhà máy BÌNH HÒA cũng đã phải giảm hẳn số lượng nhân viên từ 200 còn 150 người.

Việc cắt giảm số lượng nhân viên vừa qua đã gặp không ít khó khăn, và Huy đã tỏ ra linh hoạt nhưng kiên quyết. Do đó, anh đã giảm thiểu đến mức tối đa những xáo trộn trong nội bộ nhà máy. Sự kiện này diễn ra cũng đã được sáu tháng, và hiện nay, Huy đang cố gắng xây dựng lại trong nhà máy một  tinh thần làm việc mang tính đồng đội và tập thể cao.

Bối cảnh này làm Huy nghĩ đến những việc cần làm trong ngày. Ưu tiên số một cần giải quyết của anh là tổ chức lại phân xưởng số 4 vì đó là vấn đề sống còn của nhà máy. Huy nhớ là tuần truớc, anh có đề cập đến đề tài này với một trong những Giám đốc chuyên môn của Công ty. Ông này hỏi thăm việc tiến hành công tác cải tổ hiện đến đâu và nhấn mạnh cần phải hoàn thành việc sắp xếp lại trước cuối năm. Thời gian chỉ còn chín tháng để hoàn tất công việc cải tổ hầu đạt đến những kết quả khả quan bắt đầu từ năm sau.

Thật ra, Huy đã có ý định tổ chức lại phân xưởng này từ những tháng đầu tiên sau khi nhận chức Giám đốc nhà máy. Nhưng những khó khăn nảy sinh từ việc tinh giản bộ máy đã gây cho anh không ít vấn đề phải giải quyết. Hơn nữa, việc xây dựng những mối quan hệ cá nhân với các nhân viên nhằm tạo ra một tinh thần đồng đội gắn bó đã chiếm rất nhiều thời gian của anh. Đương nhiên là vẫn còn công việc hằng ngày cần phải giải quyết. Do đó mà Huy vẫn còn ngần ngừ chưa tiến hành bước thứ hai trong việc cải tổ bộ máy, vì việc này đòi hỏi phải suy nghĩ thật thấu đáo, phải dự báo nhân sự cần điều động, phải thay đổi thói quen làm việc của nhiều người, v.v....

Hôm nay thì Huy cho rằng đã đến lúc anh phải xem xét vấn đề một cách nghiêm túc và thấu đáo Nhưng vừa bước vào cửa tòa nhà dành cho bộ phận hành chánh, Huy đã gặp Bạch, quản đốc phân xưởng số 2, với vẻ lo lắng hiện rõ trên nét mặt.

“Chào anh Bạch, hôm nay tình hình thếnào ?” Huy hỏi.

“Không tốt lắm”,  Bạch trả lời : “Tôi có một máy trộn hóa chất bị hư từ tối qua mà các anh bên bảo trì còn chưa thấy tới. Ngoài ra, sáng nay khi thay ca, tôi phát hiện ra là mình thiếu một công nhân”.

“Thếcái máy trộn hóa chất của anh có vấn dề gì ?”

“Ồ, anh biết đấy, đây không phải là lần đầu tiên nó bị hư. Loại máy này dược thiết kế để chạy ban ngày mà thôi. Từ khi chúng ta chuyển sang sản xuất liên tục, kể cả buổi tối, thì chúng thường xuyên bị trục trặc”.

“Vậy anh hãy hỏi ý kiến các anh bên bảo trì”

“Tôi mới vừa đặt một Phiếu sửa chữa lên bàn của bộ phận bảo trì, nhưng tôi biết hiện họ còn đang bận rộn sửa máy phân xưởng số 3 và không dễ gì họ cử một anh đến chỗ chúng tôi trước ngày mai hoặc ngày mốt”.

“Nếu vậy thì anh để tôi giải quyết dùm cho, và anh sẽ thấy là sự việc sẽ không kéo dài đâu !”.

“Tôi còn thiếu một công nhân, và anh cũng biết là việc tinh giản bộ máy không làm công việc của chúng tôi nhẹ hơn để mà choàng việc cho nhau !”.

“Thôi được rồi, anh Bạch, anh thế nào cũng tìm ra được cách giải quyết mà ! Đây đâu phải lần đầu tiên anh gặp chuyện này đâu !”.  Huy nói với Bạch và bắt đầu cảm thấy bực bội.

“Chính vì không phải là lần đầu nên tôi lại càng phải báo cho anh biết”, Bạch trả lời, nhưng lúc này thì Huy đã vào tới phòng của anh rồi.

Vào phòng làm việc, Huy nhìn lướt qua xấp giấy tờ cô thư ký của anh đã chuẩn bị sẵn trên khay. Sau đó, anh đọc lại bản báo cáo anh vừa soạn tối qua để gửi cho Ban Giám Đốc ngành thuốc nhuộm của công ty. Lúc thảo xong thì đã 20 giờ nên Huy muốn đọc lại lần nữa, vì bản báo cáo này khá quan trọng...

Huy vẫn còn đang sửa bản báo cáo thì lúc 8g05, cô thư ký bước vào phòng để hỏi xem anh có cần cô giúp gì không. Chuông điện thoại reo và Huy phải nhấc máy vì không có thư ký trực tổng đài để chọn lọc. Trong điện thoại là Ông Ân, Trưởng phòng nhân sự, cần có ý kiến của anh về một đơn xin thuyên chuyển. Huy trả lời Ông Ân và sẳn dịp cũng đề cập đến vấn đề thiếu nhân sự tại phân xưởng 2. Sau đó Huy kết thúc giao việc cho cô thư ký và anh gọi điện cho Trưởng bộ phận bảo trì để yêu cầu cử người sang sửa chữa máy ở phân xưởng 2. Lại một lần nữa, anh này tỏ vẻ khó khăn :

“Nhưng anh cũng biết là phân xưởng 3 cũng có máy đang hư”

“Nghe này, anh nên tự thu xếp lấy. Dù sao đi nữa, bảo trì phải phục vụ sản xuất chứ không phải là ngược lại”, và Huy giận dữ cúp máy.

Đây không phải là lần đầu tiên Trưởng bộ phận bảo trì gây khó khăn cho công việc chung. Có lẽ vì ngay từ khi mới nhậm chức, Huy đã tinh giản bộ máy trước tiên là ở bộ phận này.

Sau đó, Huy bắt đầu đọc và giải quyết các công văn. Anh yêu cầu cô thư ký cung cấp thông tin để trả lời một số thư, và chừa lại những công văn quan trọng để có thời gian suy nghĩ và trả lời sau. Một trong số các công văn này từ Ban Giám đốc ngành thuốc nhuộm, yêu cầu nộp kế hoạch sản xuất. Vì thế Huy gọi điện thoại cho Trưởng phòng sản xuất để biết kết quả sản xuất tối hôm trước và nhờ anh này mời kỹ sư phụ trách ca tối cùng đến làm việc chung. Trong khi chờ đợi, Huy lợi dụng chút thời gian rỗi để sấp xếp thứ tự các hồ sơ, vừa suy nghĩ về những khó khăn trong công tác lãnh đạo :

“Vấn đề của một giám đốc là lúc nào cũng phải giải quyết những khó khăn của những người khác mà không còn thời gian để suy nghĩ về công việc của chính mình, cụ thể là sự phát triển trong dài hạn”.

Sau đó, Huy có một cuộc họp ngắn trong vòng 15 phút với Trưởng phòng sản xuất và kỹ sư trưởng ca đêm. Cuộc họp này giúp anh nắm rõ những con số thực hiện bởi ca đêm, nhấn mạnh một số điểm yếu xảy ra tối qua. Một lần nữa, Huy nhận thấy rằng phần điện tiêu thụ là quá cao, và điều này khiến anh phải thảo luận với các cộng sự về biện pháp điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng 4.

Đến 8g45, Huy đi một vòng nhà máy như mọi hôm. Anh cố gắng dành thời gian thực hiện việc này, nhằm mục đích thiết lập những mối quan hệ trục tiếp với nhân viên, lắm bắt những mối quan tâm lo lắng của họ. Trên đường đi, Huy dừng lại trò chuyện với một kỹ sư phòng phương pháp mà anh đánh giá là rất có triển vọng và muốn động viên. Huy đề cập với anh này việc điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng 4.

Ngoài ra, Huy còn gặp người phụ trách bộ phận giao hàng và hỏi ông này về những khó khăn gặp phải. Sau cùng, anh còn gặp và nghe ông đại diện công đoàn than phiền rằng công nhân không hài lòng về cách mà các quản đốc giải quyết vấn đề thay người. Do cách trình bày của vị đại diện công đoàn đầy ý chỉ trích, Huy chuyển ông ta đến làm việc với Trưởng phòng nhân sự.

Quay về phòng làm việc của mình, Huy có một cuộc họp hàng tuần với các cán bộ chủ chốt của nhà máy. Anh tóm lược kết quả làm việc với Ban Giám đốc ngành thuốc nhuộm vào thứ sáu tuần trước ở trụ sở công ty. Huy cũng nhấn mạnh mục tiêu lợi nhuận cần đạt được của ngành, và nhất là của nhà máy BÌNH HÒA. Sau đó, anh trả lời các câu hỏi thắc mắc của Trướng phòng thí nghiệm. Một câu hỏi của Trưởng bộ phận bảo trì kế đó dẫn đến cuộc thảo luận về sự cần thiết áp dụng một hệ thống Phiếu đăng ký sửa chữa mới. Đúng lúc đó thì cô thư ký bước vào đưa công văn và báo có điện thoại của Giám đốc ngành.

Huy chấm dứt cuộc họp bằng cách đề nghị Trưởng phòng sản xuất lập một nhóm làm việc bao gồm hai bộ phận sản xuất và bảo trì.

Giám đốc ngành là thủ trưởng của Huy. Ông báo cho anh biết sắp tới sẽ có đợt làm việc với một nhóm kiểm toán do công ty cử xuống và họ cùng bàn luận về cách trình bày kết quả đạt được ở nhà máy BÌNH HÒA. Cùng lúc, họ cũng thảo luận về chiến lược phát triển của công ty và sau cùng, họ thống nhất gặp nhau vào cuối tuần để chuẩn bị đón đoàn kiểm toán. Cuộc hẹn này không thuận tiện lắm cho Huy vì buộc anh phải đi xuống trung tâm thành phố hai lần trong tuần này, nhưng ông Giám đốc ngành không còn ngày nào khác Sau khi nói chuyện với cấp trên xong, Huy gọi cô thư ký vào để nhờ dời lại các cuộc hẹn trùng giờ. Anh nhìn lướt qua xấp thư từ công văn và nhận thấy không có ai khẩn cấp.

Và thế là anh đi ăn trưa cùng với ông Trưởng phòng nhân sự. Hai người thảo luận về không khí làm việc trong nhà máy và những ảnh hưởng có thể xảy ra từ việc tổ chức lại phân xưởng 4 sẽ thực hiện sắp tới.

Sau khi ăn trưa về, Huy hướng dẫn cô thư ký trả lời một số thư nhận được ban sáng và thận được cú điện thoại từ Trưởng phòng kinh doanh. Ông này đề nghị anh cho phép giao hàng sớm hơn để có thời gian thực hiện một hợp đồng khác quan trọng hơn. Điều này khiến Huy phải gọi Trưởng phòng sản xuất lên gặp để thay đổi kế hoạch sản xuất. Sau đó, anh lợi dụng chút thời gian rỗi để sang gặp phòng phương pháp. Anh trưởng phòng này nhân dịp đó đã trình bày một số trục trặc với những người nhận gia công, và các khó khăn từ việc tái lập cơ chế gọi thầu từ một tháng lay. Cuộc họp ban sáng kết thúc quá sớm làm Trưởng phòng phương pháp đã không kịp báo cáo các vấn đề trên.

Cuộc trao đổi này kéo dài gần một giờ nhưng cho phép Huy giải quyết một số vấn đề quan trọng, và nhất là giữ được mối quan hệ trực tiếp với Trưởng phòng phương pháp là người đã lâu Huy không gặp. Anh Trưởng phòng này cũng lợi dụng cơ hội để trình bày những nguyện vọng thăng tiến cá nhân trong vòng 45 phút. Huy cũng cố gắng nghe nhưng không nói gì nhiều vì anh Trưởng phòng này đã đạt đến chức vụ cao nhất trong qui trình thăng tiến của anh ta tại công ty. Dù sao, việc Huy lắng nghe những nguyện vọng cá nhân của cộng sự đã chứng tỏ anh quan tâm đến họ. Sau cùng thì anh Trưởng phòng phương pháp lại tỏ vẻ hài lòng về cuộc nói chuyện này, dù Huy không muốn cũng như không thể hứa hẹn điều gì với anh.

Huy trở về phòng làm việc. Anh có một ít thời gian riêng và dùng để đọc một nghiên cứu về thị trường thuốc nhuộm ở các nước vùng ASEAN và về chiến lược của công ty trong vòng năm năm tới. Anh có một số ý kiến về kết luận của nghiên cứu và định gửi đến cho Ông Giám đốc ngành, nhưng cô thư ký của anh đã ra về và Huy dời việc này lại vào ngày hôm sau.

Đồng hồ chỉ 18g30, toàn bộ nhân viên hành chánh đã ra về từ 17g. Huy nghĩ đến việc nghiên cứu kế hoạch thực hiện cải tổ ở phân xưởng 4. Nhưng trời đã tối và anh cảm thấy mệt. Thế là Huy quyết định về nhà đúng giờ chứ không trễ như mọi hôm. Anh xếp vào cặp hai hồ sơ mà anh chưa có thời gian đọc và hướng về chỗ để xe. Trên đường đi, Huy gặp một quản đốc than phiền về những đoạn đang sửa chữa trên đường dẫn đến nhà máy.

Trên đường về, vừa chú ý lái xe, Huy vừa suy nghĩ về ngày làm việc vừa xong. “Tôi đã làm được những việc có ích”, anh tự nhủ, “nhưng thật là khó suy nghĩ cặn kẽ và nhìn toàn cảnh các vấn đề khi ở một chức vụ như thế này”.

Câu hỏi

1. Anh (Chị) có ý kiến gì về việc sử dụng thời gian của Giám Đốc Huy trong ngày làm việc được mô tả trên đây ?

2. Anh (Chị) hãy phân tích các công việc của Giám Đốc Huy trong ngày làm việc được mô tả trên đây theo mẫu sau ?

Để thuận tiện cho việc điền vào khung, chúng ta quy định như sau :

Về mức độ “Quan Trọng” bạn theo cách chia làm thành hai cấp : nhiều và ít

Về mức độ “Khẩn Trương” bạn theo cách chia làm thành hai cấp : nhiều và ít

Về mức độ “Kiểm soát” bạn theo cách sau :

0 : không kiểm soát được trong công việc

1 : kiểm soát một phần trong công việc

2 : kiểm soát hoàn toàn trong công việc

Về mức độ “Chủ động” bạn theo cách sau :

0 : bị động hoàn toàn trong công việc

1 : linh động một phần trong công việc

2 : chủ động hoàn toàn trong công việc

Công việc

Quan trọng

Khẩn trương

Chủ động

Kiểm soát

Ủy quyền

Các hành động phải tiến hành

Ưu tiên

Khi nào

Bài tập

QUẢN LÝ THỜI GIAN

Nội dung

Có

Không

1. Tôi có trí nhớ tốt, không cần ghi chú

2. Tôi chẳng bỏ tài liệu lào vì biết đâu có lúc cầrl đến sau này

3. Tôi khó chấm dứt một cuộc gọi điện thoại. Nó cứ kéo dài lê thê

4. Tôi ít luyện tập thể dục. Quá bận.

5. Tôi thích dành thời gian với các đồng sự. Cửa phòng tôi luôn mở, đón chào họ

6. Tôi không giao việc khó cho nhân viên. Dù sao tôi vẫn tự làm thì tốt nhất

7. Trong buổi họp, mọi người đều được phép phát biểu bất kể thời gian.

8. Tôi có thời gian biểu để biết mình phải làm gì, ở đâu, bao lâu.

9. Tôi hay dồn việc vào lúc cuối. Hình như tôi làm tốt hơn nếu chịu sức ép.

10. Hàng tuần, tôi có để chút thời gian suy nghĩ về những điều quan trọng trong công việc.

11. Bạn khó nhìn thấy tôi vì bàn làm việc của tôi ngập đầy hồ sơ đang xử lý

12. Tôi hãnh diện vì công việc tôi làm được thực hiện đến mức hoàn hảo.

13. Tôi không quyết định ngay mà dành thêm thời gian để suy nghĩ.

Tôi không muốn sai lầm vì hối thúc cho nhanh chóng xong công việc.

14. Tôi bận đến nỗi không còn thời gian gặp bạn bè, người thân. Cái giá của thành công mà !

15. Nếu không thích tôi sẽ bỏ trôi công việc

16. Tôi thường ôm đồm quá nhiều việc nên khó làm xong một chuyện gì

17. Tôi hay lang thang trong cơ quan và nghỉ giải lao lâu

18. Tôi cố giải quyết thư từ đầy đủ cả

19. Tôi có ấn định thời hạn và tuân thủ theo

20. Tôi có thời gian cho gia đình và bạn bè.

Kết quả : các câu : 8, 9, 10, 18, 19, 20 nếu được đánh dấu “có” Þ Tốt

Bài tập 1 : NHỮNG ĐIỀU QUAN TÂM

TT

Nội dung

Có

Không

1

Tôi có trí nhớ tốt, không cần ghi chú

2

Tôi chẳng bỏ tài liệu nào vì biết đâu có lúc cần đến sau này

3

Tôi khó chấm dứt một cuộc gọi điện thoại. Nó cứ kéo dài lê thê.

4

Tôi ít luyện tập thể dục. Quá bận.

5

Tôi thích dành thời gian với các đồng sự. Cửa phòng tôi luôn mở, đón chào họ

6

Tôi không giao việc khó cho nhân viên. Dù sao tôi vẫn tự làm thì tốt nhất

7

Trong buổi họp, mọi người đều được phép phát biểu bất kể thời gian.

8

Tôi có thời gian biểu để biết mình phải làm gì, ở đâu, bao lâu.

9

Tôi hay dồn việc vào lúc cuối. Hình như tôi làm tốt hơn nếu chịu sức ép.

10

Hàng tuần, tôi có để chút thời gian suy nghĩ về những điều quan trọng trong công việc.

11

Bạn khó nhìn thấy tôi vì bàn làm việc của tôi ngập đầy hồ sơ đang xử lý

12

Tôi hãnh diện vì công việc tôi làm được thực hiện đến mức hoàn hảo.

13

Tôi không quyết định ngay mà đành thêm thời gian để suy nghĩ.

Tôi không muốn sai lầm vì hối thúc cho nhanh chóng xong công việc.

14

Tôi bận đến nỗi không còn thời gian gặp bạn bè, người thân. Cái giá của thành công mà !

15

Nếu không thích tôi sẽ bỏ trôi công việc.

16

Tôi thường ôm đồm quá nhiều việc nên khó làm xong một chuyện gì.

17

Tôi hay lang thang trong cơ quan và nghỉ giải lao lâu.

18

Tôi cố giải quyết thư từ đầy đủ cả

19

Tôi có ấn định thời hạn và tuân thủ theo

20

Tôi có thời gian cho gia đình và bạn bè.

Cách tính điểm :

- Nếu trả lời “có” cho câu 8, 9, 10, 18, 19, 20 và “không” cho tất cả những câu còn lại thì bạn đã sắp xếp thời gian của mình tương đối khá hợp lý.

- Nếu trả lời “không” cho các câu 8, 9, 10, 18, 19, 20 hoặc trả lời “có” cho các câu còn lại thì bạn làm mất thời gian quý báu của mình.

Bài tập 2 : MỤC TIÊU CỦA BẠN

3.        Liệt kê trên giấy những điều bạn muốn thực hiện trong hai, ba năm tới : cá nhân, công việc (kinh doanh và sự nghiệp), gia đình.

Hãy viết ra bao nhiêu mục tiêu tùy thích.

4.        Hãy để danh sách một bên khoảng vài ngày nếu được. Sau đó xem lại danh sách, thay đổi, sửa chữa, hoàn thiện. Rồi hãy sắp xếp ưu tiên trong từng lãnh vực : cá nhân, công việc, gia đình. Hãy tìm ra 5 điểm quan trọng trong từng lãnh vực. Hãy viết theo thứ rự ưu tiên dựa trên mẫu sau đây :

Hãy làm ngay : Mục tiêu của tôi

5.        Hãy xét kỹ từng mục đích một và xem xét đâu là điểm thực sự quan trọng nhất. Sắp xếp theo số từ 1. Nếu bạn không thích mức độ chi tiết theo mẫu thì hãy làm như sau :

II.          Rất quan trọng

III.        Quan trọng

IV.       Không quan trọng lắm

6.        Đặt hạn định thử (khi nào xong ?). Có mục tiêu ngắn hạn, có cái kéo dài hai năm.

Bạn hãy tự quyết định.

7.        Liệt kê vài phương pháp bạn dùng để đạt mục tiêu. Bạn có thể làm gì để thực hiện mục tiêu của mình ?

CÁ NHÂN

Ưu tiên trên hết

Lãnh vực ưu tiên

Mục tiêu

Khi nào

Cách nào ?

1

2

3

4

5

CÔNG VIỆC

Ưu tiên trên hết

Lãnh vực ưu tiên

Mục tiêu

Khi nào

Cách nào ?

1

2

3

4

5

GIA ĐÌNH

Ưu tiên trên hết

Lãnh vực ưu tiên

Mục tiêu

Khi nào

Cách nào ?

1

2

3

4

5

Đây là một thí dụ :

Ưu tiên trên hết

Lãnh vực ưu tiên

Mục tiêu

Khi nào

Cách nào ?

3

2

Đạt danh hiệu người bán hàng giỏi nhất trong năm

6/1993

Liên hệ với hai khách hàng mỗi tuần. Giữ liên lạc với khách. Tăng thêm đơn đặt hàng

Bài tập 3 : ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI THỜI GIAN - CÁC YẾU TỐ KHÁC

Đây là một phương án làm việc có đánh giá về ảnh hưởng đối với thời gian của lãnh đạo.

Thí dụ :

Mô tả

Ảnh hưởng đối với thời gian

Cửa luôn mở tiếp nhân viên không cần lý do.

Gián đoạn công việc luôn. Không thể theo dự án dài hạn. Không thể tập trung.

1

2

3

Thói quen

1

2

3

Tác phong

1

2

3

Giao tiếp

Bài tập 4 : KIỂM SOÁT VÀ CHỦ ĐỘNG

Hãy đánh dấu X vào điểm gặp nhau của “Kiểm soát” và “Chủ động”. Nếu bạn đánh giá càng cao thì công việc càng quan trọng đối với bạn. Khả năng kiểm soát và chủ động của bạn là động lực chính của bạn.

Đây chỉ là một thí dụ nhỏ của một công việc. Nếu bạn xem xét hết công việc trong ngày/tuần, bạn sẽ thấy mình rơi vào khu vực (1). Có nghĩa là bạn đang bị tác động của người khác thay vì kiểm soát được thời gian của mình. Thật ra cũng có những việc bạn không có quyền gì mà chỉ phải làm theo. Đó là thực tế nơi làm việc. Trong nhiều trường hợp khác, bạn có thể đã bị người khác tác động lên thời gian của mình do những việc họ đề xuất khởi xướng mà chính bạn không cần phải làm theo. Thí dụ, một người quen cứ mỗi thứ hai lại ghé văn phòng bàn chuyện bóng đá cuối tuần.

Anh ta bắt đầu câu chuyện và kéo bạn vào theo. Nếu cứ để xảy ra, thì bạn mất kiểm soát hoàn toàn trong thời gian bàn luận cả tiếng đồng hồ.

Vậy hãy cố dành thời gian cho khu vực (4). Không thể bỏ qua những trách nhiệm khó chịu. Nhưng bạn vẫn có thể kiểm soát tình hình ở nhiều cơ hội khác. Thí dụ có thể bàn chuyện bóng đá lúc giải lao.

Kiểm soát và chủ động còn có nghĩa “tích cực” và “tiêu cực”.

Công việc tích cực là điều cần làm để đạt mục tiêu.

Công việc tiêu cực là điều ngăn trở xuất hiện tại văn phòng mỗi ngày cần được giải quyết ngay để công việc chạy đều.

Từ ngữ không phải là ý chính. Nhưng cần hiểu làm thế nào phân loại trách nhiệm công việc để có thể tập trung thời gian cho điều ích lợi quan trọng hơn.

Bài tập 5 : QUAN TRỌNG VÀ KHẨN TRƯƠNG

Hãy xem xét vài việc trong thời gian biểu của bạn. Việc nào quan trọng? Việc nào khẩn? Đánh giá theo khung sau đây.

Bạn sẽ hình dung ra được cần phải ưu tiên việc nào.

Ø      Giao phó :

Hãy tự hỏi xem bạn có cần tự làm hay có thể giao việc cho người khác. Nếu giao phó được, vì quyền lợi của cơ quan hay đồng nghiệp, bạn cần gì phải tự làm mất thời gian của mình.

Bài tập 6 : Kẻ Cắp Thời Gian Của Tôi

Dời việc lại

Do dự

Lo lắng

Họp kém hiệu quả

Thiếu tự tin

Không giao quyền đủ

Hội họp không tổ chức

Mệt mỏi

Lỗi lầm

Cầu toàn

Chuyện phiếm

Mục đích không rõ ràng

Thiếu hướng dẫn

Kiểm tra kém cõi

Kế hoạch thiếu sót

Viết văn kém

Nói điện thoại lâu

Làm việc của người

Không lắng nghe

Không dùng thì giờ thuận tiện

Không ghi ra giấy các mục tiêu

Giao tiếp không rõ ràng

Dựa vào ghi chú trên giấy nhỏ

Ăn trưa lâu

Không dùng mẫu có sẵn

Không tiết kiệm thời gian

Rình mò nhân viên

Không liên tục

Không xác định thời hạn

Không biết nói “không”

Bài tập 7 :

Nội dung

Có

Không

1. Bạn có cần quá 5 phút để tìm thấy một vật trên bàn ?

2. Bạn có thường bối rối khi phải tìm một vật gì trên bàn ?

3. Bạn có đống hồ sơ tồn tại quá lâu trên bàn ?

4. Bạn có đọc và hay lưu thư từ quá nhiều ?

5. Bạn có phải lục tung giấy tờ trên bàn để tìm tài liệu ?

6. Bạn có khó tìm một tài liệu trong tủ hồ sơ ?

7. Bạn có phải rời bàn làm việc mỗi khi lấy vật gì ?

8. Bạn có hồ sơ nào tồn đọng cả tuần ?

9. Bạn có nghĩ sẽ tốt hơn nếu có bàn rộng hơn ?

10. Bạn có để hồ sơ trên bàn mà không ghi chú thời hạn xử lý ?

Nếu Bạn trả lời “Có” cho hơn nửa số câu hỏi thì bạn đang bị mất thời gian vì văn phòng bừa bộn quá. Cho dù chỉ có một trả lời “Có” bạn cũng nên tìm cách khắc phục. Nếu trả lời “Không” thì chúc mừng bạn có một nơi gọn gàng ít làm tốn thời gian của bạn.

Nhiều người mất nhiều thời gian hồ sơ thất lạc ngay trên đóng tài liệu lộn xộn trên bàn làm việc.

Hãy giữ sạch sẽ gọn gàng và ghi nhớ chỗ của mỗi thứ trên bàn làm việc.

Bài tập 8 : TÔI CÓ CẦU TOÀN ?

Khoanh tròn câu thích hợp với bạn

Không thích hợp :               1

Thích hợp chút ít :               2

Hoàn toàn thích hợp :          3

Nội dung

Khoanh tròn câu thích hợp

1. Nếu muốn hoàn hảo, tôi phải tự làm lấy mới được

1

2

3

2. Yêu cầu cao đối với bản thân. Không bao giờ bỏ cuộc

1

2

3

3. Tôi sửa nháp 3 lần cho một lá thư

1

2

3

4. Tôi sẽ gia hạn nếu không bằng lòng kết quả. Tôi luôn làm thế

1

2

3

5. Phê bình người khác ở văn phòng cũng như ở nhà

1

2

3

6. Càng đọc các văn bản do tôi viết, tôi càng thấy khó bằng lòng với công việc

1

2

3

7. Khi làm việc tôi hay lưu ý những chi tiết nhỏ

1

2

3

8. Tôi sợ phạm sai lầm . Tôi không vui và người khác cũng thế

1

2

3

9. Nhân viên góp ý rằng tôi khó. Nhưng tôi chỉ muốn mọi điều tốt

1

2

3

10. Tôi không thích nhờ ai giúp đỡ

1

2

3

11. Tôi ít ủy quyền vì tôi phải mất thời gian giám sát luôn

1

2

3

12. Nếu không tin chắc, tôi không bắt tay vào làm công việc

1

2

3

Tổng số điểm :

Cộng điểm lại và ghi vào ô. Nếu :

> 24 điểm, bạn quá cầu toàn. Bạn bị ám ảnh phải làm mọi việc cho bằng được luôn luôn. Rất ít việc nào làm như ý bạn muốn. Cần phải chấp nhận như vậy nếu không thì bạn lãng phí quá nhiều thời gian.

Hãy tin tưởng người chung quanh để giao việc và chú tâm vào việc quan trọng hơn hết mà thôi.

Bài tập 9 : LOẠI TRỪ KẺ CẮP THỜI GIAN

Kẻ cắp 1 :

1.      Làm gì để giải quyết vấn đề ?

2.      Người khác giúp đỡ tôi thế nào ?

3.      Lập kế hoạch giải quyết vấn đề. Đặt ra hạn định

Kẻ cắp 2 :

4.      Làm gì để giải quyết vấn đề ?

5.      Người khác giúp đỡ tôi thế nào ?

6.      Lập kế hoạch giải quyết vấn đề. Đặt ra hạn định

Kẻ cắp 3 :

7.      Làm gì để giải quyết vấn đề ?

8.      Người khác giúp đỡ tôi thế nào ?

9.      Lập kế hoạch giải quyết vấn đề. Đặt ra hạn định

B UỔI 4 :

NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN

Phần 1

ỦY QUYỀN LÀ GÌ ?

“Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào người khác để giao phó công việc mà, nếu không, chính bạn phải làm”

Dickinson

Chú ý !

-         Ủy quyền không không phải là giao việc.

-         Ủy quyền không phải là chỗ để bạn “tống khứ” (dumping) những công việc mà bạn không thích làm.

-         Ủy quyền không phải là từ bỏ trách nhiệm.

-         Ủy quyền bao hàm 3 khái niệm quan trọng : trách nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuối cùng.

Lợi ích của ủy quyền

ü      Ủy quyền là giải phóng thời gian của bạn.

ü      Ủy quyền là phương tiện để phát triển nhân viên.

ü      Ủy quyền biểu hiện lòng tin của bạn vào nhân viên.

ü      Ủy quyền giúp gia tăng chất lượng các quyết định.

ü      Ủy quyền giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần hăng hái và là nguồn động viên cho nhân viên.

Điều gì ngăn cản bạn ủy quyền ?

o       Một số giả định của bạn :

-         Họ không đáng được như vậy

-         Họ không thích có thêm việc …

o       Sự sợ hãi :

-         Tôi không muốn họ biết nhiều quá !

-         Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách !

o       Niềm tin cá nhân :

-         Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều

-         Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều

-         Tôi thích lúc nào cũng bận rộn.

Bạn ủy quyền những gì ?

-         Những việc mà bạn thích làm và cũng đồng thời giúp người khác phạt triển.

-         Các công việc thường nhật.

-         Các công việc cần thiết.

-         Những việc mà bạn biết rất tường tận và muốn huấn luyện cho người khác.

-         Công việc hấp dẫn, đòi hỏ sự sáng tạo và giúp cho nhân viên phát triển.

Những công việc bạn không nên ủy quyền

-         Đánh giá thành tích công tác

-         Định hướng hoạt động của đơn vị

-         Động viên nhân viên

-         Giao tiếp với nhân viên

-         Xây dựng ê kíp

Một trình tự ủy quyền hiệu quả

1. CHUẨN BỊ :

Bạn hãy tự hỏi

-         Những mục tiêu và kết quả mong đợi của công việc là gì ?

-         Kết quả công việc được đo lường như thế nào ?

-         Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện công việc ?

-         Cần những nguồn lực và hổ trợ gì để hoàn thành công việc ?

-         Cần thẩm quyền đến mức độ nào ?

-         Tôi đã làm bản yếu lược công tác chưa ?

-         Tôi có sẵn sàng tỏ ra linh hoạt khi gặp người được ủy quyền hay không ?

2. LỰA CHỌN :

Bạn hãy tự hỏi.

-         Ai có thể làm công việc này ?

-         Ai có thể phát triển thông qua công việc này ?

-         Ai cần phải được giao trách nhiệm nhiều hơn ?

-         Hiện tại ai có thể làm công việc này ?

-         Ai cần được phát triển kỹ năng trong một lĩnh vực đặc thù ?

-         Công việc có khẩn cấp hay không ?

-         Còn những điều gì cần phải cân nhắc hay không ?

3. GẶP GỠ :

Bạn hãy tự hỏi.

-         Bạn đã thảo luận về những mục tiêu và kết quả mong đợi chưa ?

-         Bạn đã thảo luận về tiêu chuẩn hoàn thành công việc và hạn định thời gian chưa ?

-         Người được ủy quyền có biết về những nguồn lực có sẵn và phạm vi quyền hạn của anh / chị ta không ?

-         Bạn đã gặp trực diện người được ủy quyền để giải thích rõ mọi vấn đề chưa ?

-         Bạn có nói với người được ủy quyền là tại sao bạn chọn anh / chị ta hay không ?

-         Bạn có để cho người được ủy quyền được tự do quyết định phải làm công việc như thế nào không ?

4. HỢP ĐỒNG :

Những điểm chính mà bạn phải thỏa thuận

-         Bản chất và phạm vi công việc

-         Kết quả mong đợi

-         Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào ?

-         Hạn thời gian hoàn thành công việc.

-         Phạm vi thẩm quyền cần thiết.

-

5. THEO DÕI :

Bạn cần phải làm gì ?

-         Chỉ kiểm tra vào những thời điểm đã thỏa thuận.

-         Luôn luôn sẵn sàng.

-         Hổ trợ và giúp đỡ khi cần thiết

-         Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công việc.

-         Luôn động viên cổ vũ.

6. KIỂM ĐIỂM :

Bạn hãy tự hỏi.

-         Công việc có được hoàn thành như những mục tiêu đặt ra ban đầu hay không ?

-         Người được ủy quyền có phát triển thông qua công việc hay không ?

-         Bạn có cảm thấy hài lòng với kết quả công việc khi giữ vai trò người ủy quyền hay không ?

-         Bạn sẽ làm gì lần sau để nâng cao chất lượng ủy quyền ?

Phần 2

Ủy quyền là một phần quan trọng trong tiến trình quản lý : hoàn thành công việc thông qua người khác. Thật không may là kỹ năng này lại thường được thực hiện một cách vụng về và hầu hết các nhà quản lý đều không cảm thấy tự tin khi thực hiện việc ủy quyền. Kết quả là nhiều người trong họ phải gánh chịu những hậu quả nghiêm trọng do cố gắng tự làm mọi việc một mình.

Ủy quyền là cách duy nhất để thực hiện đầy đủ các công việc thông qua người khác và phát huy hết tiềm năng của cơ quan, tổ chức. Hơn lữa, chúng ta đã tự lừa dối khi cho rằng một người có thể làm hết mọi chuyện. Bạn hãy thử nghĩ đến hàng loạt các công việc quản lý bị bỏ qua mà đáng lẽ chúng phải được quan tâm thích đáng.

Ủy quyền là trao cho nhân viên thẩm quyền và các nguồn lực để thực hiện một công tác. Nó còn mang ý nghĩa động viên họ. Tuy nhiên nhà quản lý vẫn là người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng, và vì vậy, thật là vô lý khi tin rằng giữa việc phân phối công việc rồi quên bẳng nó đi và ủy  quyền có điểm tương đồng đâu đấy. Thật không may là nhiều người không nhìn thấy được sự khác biệt này.

Ủy quyền là gì ?

Ủy quyền là cho một người biết yêu cầu về kết quả công việc và trao cho anh ta thẩm quyền, tức là “Hãy làm theo cách của anh và yêu cầu được hổ trợ nếu anh thấy cần”.

Ủy quyền có thể định nghĩa đơn giản là việc một nhà quản lý giao cho một người cộng sự thẩm quyền để hành động và ra quyết định thay cho nhà quản lý đó. Như vậy nó hàm ý rộng hơn là “thực hiện công việc thông qua người khác” mặc dù đây cũng là một phần của nó. Như trong hai định nghĩa trên đây đã đề cập, ủy quyền là giao cho nhân viên thẩm quyền để tiến hành một công tác và quyền chuyên quyết công tác đó được hoàn thành như thế nào. Đồng thời bạn phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công tác đó, vì dầu sao chính bạn là nhà quản lý. Ủy quyền có thể ở nhiều mức độ khác nhau.

Ủy quyền không phải chỉ là “phân phối công việc”, hoặc là “ra mệnh lệnh và chỉ thị”.

Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hiệu quả. Nhiều nhà quản lý ngỡ rằng mình đang ủy quyền nhưng thật ra họ chỉ thoái thác công việc hoặc đơn giản chỉ là ra lệnh cho nhân viên phải làm gì mà thôi. Chúng tôi cho rằng ủy quyền không hiệu quả cũng giống như không ủy quyền gì cả mà thôi. Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thuần túy ra lệnh đều có hại cho uy tín của bạn và hiệu quả của cơ quan, tổ chức. Nếu bạn không ủy quyền một cách hiệu quả bạn có thể gặp những hậu quả sau đây :

ü                  Nhân viên phân tán vì không biết rõ hướng đi của cơ quan…

ü                  Nhân viên lơ là trong công việc.

ü                  Nhân viên không gắn bó với những gì đang xảy ra.

ü                  Tốn nhiều thời gian để phối hợp và giám sát.

ü                  Lãng phí nguồn lực cơ quan

ü                  Các quyết định có chất lượng thấp.

Phân phối công việc

Nếu bạn phân phối công việc kèm theo chỉ thị nghiêm ngặt hoặc ra lệnh, bạn đang điều hành chứ không phải ủy quyền. Nói cách khác, bạn giao công tác và bảo một người phải làm chính xác như thế nào và thường xuyên kiểm tra anh ta để đảm bảo rằng anh ta nhất nhất làm theo lời bạn.

Thoái thác công việc

Khi bạn thoái thác công việc, bạn làm ngược lại điều trên đây. Bạn rũ bỏ tất cả trách nhiệm đối với công việc. Bạn thảy công tác cho nhân viên, bảo họ làm và đừng quấy rầy bạn : “Trả lại cho tôi khi nào anh làm xong và đừng làm thặng xị lên”.

Chúng ta hãy xem các ví dụ sau đây để hiểu thế nào là ủy quyền một công việc :

1.                  Ông Đạo báo cho một nhân viên biết là anh ta phải cho tất cả các điểm bán hàng biết là sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông ta gửi một mẫu tin : “Anh hãy lo việc này và báo cho tôi biết khi lào làm xong”.

2.                  Ông Đạo bảo một nhân viên rằng anh ta cần phải thông báo cho tất cả các nhà phân phối là sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông Đạo gửi một thông báo nội bộ và một số tài liệu cho nhân viên nêu rõ : “Sao chụp các tài liệu sản xuất và bán hàng (đảm bảo chúng phải rõ nét) và gửi 2 bản cho mỗi điểm bán hàng trước thứ năm tuần tới”.

3.                  Ông Đạo giải thích cho một nhân viên cần phải làm gì (thông báo cho tất cả các điểm bán hàng về một mặt hàng văn phòng phẩm mới) và yêu cầu anh ta lên kế hoạch thực hiện sao cho tốt nhất và trở lại báo cáo cho ông ta sau một tuần lễ. Khi anh nhân viên đã thảo xong kế hoạch, anh ta sẽ thảo luận với ông Đạo.

Trong ví dụ đầu tiên, ông Đạo để cho nhân viên hoàn toàn tự lo liệu. Nhân viên có “bơi” hay là “chìm” cũng mặc kệ. Thậm chí ông ta cũng không cho hạn định về thời gian. Nếu như nhân viên có làm gì sai, ông Đạo cũng không biết cho đến khi mọi chuyện vỡ lở ra.

Trong ví dụ 2, ông Đạo coi nhân viên như những cái máy vô tri vô giác. Ông ta hoàn toàn không để cho để cho nhân viên có cơ hội phát triển hoặc phát huy sáng kiến. Công việc sẽ hoàn tất, nhưng nhân viên không được lợi gì và cơ quan cũng vậy về lâu về dài.

Trong ví dụ sau cùng, ông Đạo ít nhất là tạo cơ hội cho người cộng sự được tham gia vào công việc một cách sáng tạo. Nhân viên có thể làm y hệt như ông Đạo muốn, nhưng bầu không khí tin tưởng và tôn trọng phát sinh trong quá trình công tác đó là một kết quả tưởng thưởng. Vậy bạrl hãy nghĩ lại xem mình đã từng “ủy quyền” một công việc tương tự như thế nào.

Có nhiều mức độ ủy quyền khác nhau mà bạn có thể sử dụng tùy theo công tác và trình độ năng lực của nhân viên. Chúng ta có thể phân thành lăm mức độ như sau :

1. Ủy quyền hoàn toàn

Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất lành nghề mà bạn biết rõ về họ. Nó cũng có thể áp dụng cho các công tác nhỏ nhặt hoặc các công việc sự vụ hành chánh. Bạn cho nhân viên biết công tác mà bạn cần hoàn thành và thời hạn yêu cầu. Việc làm như thế nào là do nhân viên quyết định. Bạn luôn sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến nếu cần.

2. Ủy quyền chủ yếu

Ở mức độ ủy quyền này, bạn giải thích công tác cho nhân viên và ra hạn chót để hoàn thành công việc. Bạn cũng xác định rõ thời gian gặp gở để thảo luận về mức độ tiến bộ của người được ủy quyền trong quá trình hoàn thành công việc. Nhân viên vẫn được tự do quyết định phương án tiến hành công tác nhưrlg định kỳ thông báo cho bạn về tiến độ. Bạn không nên phủ quyết các phương án và quyết định của nhân viên trừ phi điều đó thật sự cần thiết.

3. Ủy quyền giới hạn

Bạn giải thích công tác cho nhân viên và yêu cầu anh ta hãy suy nghĩ về phương án mà anh ta sẽ tiến hành nó. Nhân viên được ủy quyền sau đó trình bày kiến nghị của anh ta cho bạn. Bạn có thể chấp nhận, hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị của anh ta và xác định thời hạn hoàn thành cũng như thảo luận tiến triển của công tác.

Hai mức độ cuối cùng là : 4) Ủy quyền tối thiểu và 5) Không ủy quyền gì cả. Ở hai mức độ này, về căn bản, nhà quản lý chỉ ra lệnh cho rthârl viên phải làm gì và làm thư thế nào, hoặc là không ủy quyền chút gì cả.

Bây giờ chúng ta hãy xem xét những tác dụng tích cực của ủy quyền hiệu quả.

Ủy quyền mang lại lợi ích gì cho nhà quản lý ?

Mặc dù có vô số các lời biện hộ cho ủy quyền không hiệu quả, trên thực tế, bạn biết rằng dù thế nào bạn cũng phải ủy quyền. Trong phần này, chúng tôi nhắc lại những lợi ích chủ yếu của ủy quyền.

1. Ủy quyền giải phóng thời gian của bạn

Ủy quyền cho phép bạn rảnh tay tập trung vào những công việc đặc biệt quan trọng, có mức đóng góp ở tầm những mục tiêu hàng đầu của cơ quan. Kết quả là bạn có thể gia tăng hiệu quả và hiệu lực công tác, đảm bảo hoàn thành công việc mà sử dụng sức lực bản thân ít nhất.

2. Ủy quyền có thể phát triển nhân viên

Ủy quyền là phương tiện tốt nhất để phát triển nhân viên của bạn. Thông qua ủy quyền, bạn đã giúp các nhân viên học tập nâng cao trình độ và từ đó tiềm lực của cơ quan cũng tăng lên.

3. Ủy quyền biểu hiện sự tin cậy và tin tưởng

Bằng việc ủy quyền có hiệu quả, bạn đã cho nhân viên thấy là bạn tin cậy họ và tin tưởng vào năng lực của họ. “Ủy quyền, việc trao thẩm quyền cho một người nào đó hành động như là người đại diện của bạn, là một biểu hiện quan trọng của sự tin cậy và là một phương tiện để hình thành trách nhiệm”.

4. Ủy quyền nâng cao chất lượng các quyết định

Cuối cùng bạn có được những quyết định tốt hơn bởi vì các cá nhân tham gia vào việc ra quyết định (nhân viên) thông qua ủy quyền thường sâu sát với vấn đề “thực tế hàng ngày” của họ hơn là bạn.

5. Ủy quyền tạo ra sự quyết tâm gắn bó, nguồn động viên và tinh thần hăng hái

Qua ủy quyền, nhân viên có được một số quyền tự chủ trên công việc. Ủy quyền thành công thường để cho nhân viên tự do quyết định phải làm công việc như thế nào, từ đó nhân viên sẽ quyết tâm hơn để đạt được thành tích. Khi họ hoàn thành tốt công việc, họ cảm thấy hài lòng và hãnh diện.

Chúng ta khó mà tìm ra lý luận nào bênh vực cho ủy quyền mạnh hơn là các luận điểm trên đây.

Ủy quyền có hiệu quả còn có khả năng nâng cao triển vọng nghề nghiệp của bạn. Thật vậy, người ta đánh giá bạn dựa trên mức độ đóng góp của đơn vị mà bạn quản lý đối với mục tiêu chung của cơ quan, dựa trên mức độ quan hệ của bạn đối với nhân viên tốt hay xấu và hiệu quả công tác của các thành viên trong đơn vị. Bạn chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ.

Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của bạn với tư cách là nhà quản lý. Nếu bạn tin cậy nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với bạn. Điều này thường được phản ánh qua việc gia tăng hiệu suất làm việc.

Như vậy ủy quyền mang lại lợi ích cho chính bạn, cho nhân viên của bạn, cho đơn vị và cả cơ quan của bạn.

“Điều gì ngăn trở bạn ủy quyền !”

Hầu hết các nhà quản lý đều cảm thấy khó khăn khi ủy quyền. Họ có nhiều lý do khác nhau. Một số nhà quản lý e ngại ủy quyền ; họ sợ rằng nhân viên sẽ không thích họ nữa. Nếu bạn có ý nghĩ đó thì nên suy nghĩ lại. Giả sử như điều nầy có đúng, thì những nguy hại do không ủy quyền hiệu quả còn nghiêm trọng hơn nhiều.

Có ba yếu tố ngăn cản ủy quyền hiệu quả. Yếu tố thứ nhất xuất phát từ giả định của bạn về nhân viên. Yếu tố thứ hai liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người (tất cả chúng ta đều có). Yếu tố thứ ba là do nhận thức bản thân đối với vai trò của bạn.

Một số giả định của bạn

Chúng ta hãy xem xét một số nguyên cớ giả định mà các nhà quản lý đưa ra để biện hộ cho việc không ủy quyền hiệu quả cho các cộng sự.

“Họ không đáng được ủy quyền”

“Họ không muốn có thêm việc”

“Họ sung sướng với những gì đang làm”

“Họ được trả lương hậu để làm công việc của họ”

“Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý”

“Họ không đáng được ủy quyền !”

“Hầu hết các nhân viên thật sự không có năng lực. Tốt nhất là không nên tin cậy để giao phó công việc cho họ”. Tuy nhiên, những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng muốn thành công họ phải sẵn sàng mạo hiểm. Họ cũng hiểu được rằng ngay cả một nhân viên hiện tại chưa có được những kỹ năng cần thiết, thì họ cũng có thể được huấn luyện, thông qua ủy quyền, để hoàng thành một công tác. Điều này, trong tầm dài hạn, sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất, mức độ động viên đối với nhân viên, cũng như bạn sẽ quan tâm hơn đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

“Họ không muốn có thêm việc !”

“Họ chỉ là những nhân viên còn trẻ và không thích gánh thêm nhiều trách nhiệm. Đối với họ, đó là những chuyện lặt vặt. Họ sẽ phàn nàn tại sao lại giao việc cho họ, rằng chính tôi mới là người được trả lương để làm công việc đó cơ mà”. Nếu bạn sử dụng lời biện hộ này bạn cần phải xem lại những giả thuyết quản lý về tại sao ngươi ta làm việc. Dĩ nhiên có một số nhân viên có thể phù hợp với mô tả trên, nhưng nói chung hầu hết các nhân viên đều muốn và cần những công việc thử thách, có nhiều trách nhiệm để phát triển. Hầu hết mọi người đều muốn được học tập và tiến bộ trong lĩnh vực nghề nghiệp mà họ lựa chọn và sẵn sàng làm việc để gặt hái thêm kinh nghiệm.

“Họ đã bằng lòng với những gì đang làm !”

“Họ không quan tâm đến sự phát triển cũng như không có tham vọng, vì vậy cũng không cần kinh nghiệm về thẩm quyền ủy quyền cũng như việc nhận lãnh trách nhiệm”. Các nhà quản lý có kinh nghiệm đều nhận thức rằng hầu hết các nhân viên quan tâm đến việc phát triển. Thông thường họ có vẻ không quan tâm đến nó là vì họ chẳng bao giờ được tạo cơ hội để nâng cao trình độ và phát triển. Nếu nhân viên không được tạo những cơ hội như vậy, họ có thể trở lên lãnh đạm và mất đi sự động viên cũng như những hoài bảo, khát vọng.

“Họ đã được trả lương hậu để làm công việc của họ !”

“Tại sao tôi lại phải mất thì giờ để huấn luyện và phát triển họ. Chẳng phải là chúng ta đã có một phòng chuyên lo về chuyện đó rồi sao ? Hơn nữa, họ được thuê mướn để làm một công việc và phải làm được việc đó mà không cần sự trợ giúp của tôi”. Lời biện hộ này có thể ngăn trở việc ủy quyền hiệu quả.

Những nhà quản lý suy nghĩ như vậy có thể coi như đã chọn lầm nghề. Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của thà quản lý là hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua quá trình làm việc cùng với nhân viên của mình và phát triển họ. Những nhà quản lý nào không phát triển nhân viên của mình thông qua ủy quyền chắng bao lâu sẽ phải đối diện với sự việc, trong trường hợp tốt nhất, là họ phải lãnh đạo những nhân viên ù lì, không hiệu quả, hoặc giả tệ hơn, là chính nhà quản lý sẽ mất việc.

“Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý. Không phải bây giờ !”

Những nhà quản lý có ý nghĩ như thế này nên suy nghĩ lại về quá trình họ đạt được vị trí như ngày hôm nay. Trong hầu hết các trường hợp có thể đều là do cấp trên của họ tin cậy đầy đủ và ủy quyền cho họ những công tác có ý nghĩa. Dĩ nhiên có những công tác mà bạn không thể ủy quyền. Nhiệm vụ của bạn là xác định công tác nào có thể và không thể ủy quyền.

Nỗi sợ hãi

“Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách”

“Nếu họ làm tốt hơn tôi, tôi có thể không còn cần thiết nữa”

“Tôi có thể mất tiếng tăm mà hiện tôi đang có”

"Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách”

“Tôi để cho Ngọc làm một công việc cách đây 2 năm và anh ta làm hỏng nó. Tôi có thể gặp rắc rối to”. Những mối lo sợ thư thế này có thể khiến cho bạn trở nên cuồng tín hơn trong việc kiểm tra và quan tâm đến hình ảnh, địa vị của mình hơn là nhân viên của bạn. Xu hướng nghiên về việc tự bảo vệ mình biểu hiện dưới hình thức chối bỏ trách nhiệm khi phạm sai lầm, hạ thấp các cộng sự phạm khuyết điểm hoặc là từ chối ủy quyền trừ những công việc lặt vặt tầm thường.

"Tôi không muốn họ có những ý tưởng !”

“Hiện nay mọi thứ đều ổn cả. Tôi hoàn toàn kiểm soát được họ. Họ có thể thức tỉnh hơn với cuộc sống đơn giản này nếu tôi trao cho họ trách nhiệm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ bắt đầu nghĩ rằng họ có thể làm công việc của tôi ? Như vậy tôi sẽ không còn cần thiết nữa và đặc biệt nếu họ thật sự làm cái gì đó tốt hơn tôi. Hơn nữa, mọi người đều cho rằng tôi giỏi nhất trong mọi chuyện cơ mà !”. Những nổi sợ hãi rày có thể là cội nguồn thật sự của sự lo âu và thấp thỏm.

Những nhà quản lý hiệu quả đều nhận thức rằng họ không thể làm hoàn hảo công việc nếu như chính họ làm tất cả mọi thứ. Các cơ quan, tổ chức ngày nay rất ư là phức tạp. Các nhà quản lý thành công cũng nhận thức rằng một phần trong nhiệm vụ của họ là phát triển và đề bạt các nhân viên có năng lực vì lợi ích của cơ quan, tổ chức. Nếu như một nhân viên làm được một điều gì đó tốt hơn bạn, và nếu như bạn công nhận và tận dụng được điều này, thì nói chung bạn càng có giá trị hơn đối với cơ quan. Bạn nên ý thức được điều này.

Một số nhà quản lý cũng lo sợ rằng nếu như họ ủy quyền các công việc quan trọng, họ có thể mất tiếng tăm của người lãnh đạo. Thật ra vị thế của họ gia tăng nếu như đơn vị của họ làm việc hiệu quả.

Niềm tin cá nhân

“Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều”

“Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều”

“Tôi thích lúc nào cũng bận rộn”

“Tôi phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn họ”

“'Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều !”

“Nếu bạn muốn công việc hoàn thành một cách tốt đẹp, hãy tự mình làm lấy”. Đa số chúng ta làm việc theo nguyên tắc này bởi vì nó đơn giản hóa cuộc đời của chúng ta. Chúng ta không cần phải bận tâm tới việc phải giao tiếp thế nào cho phù hợp. Bởi vì bảo những người khác làm một công việc gì đó cũng là một điều khó khăn. Chúng ta sẽ cảm thấy đơn giản hơn khi cho rằng chính mình  có thể làm công việc tốt hơn. Thật ra những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng điều đó là sai. Họ hiểu rằng có nhiều người khác cũng làm công việc tốt như họ, nếu không muốn nói là tốt hơn họ. Cho lên, tin rằng chúng ta luôn luôn có thể làm việc tốt hơn người khác chẳng qua chỉ là cảm giác của chúng ta mà thôi.

“Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều !”

“Tại sao tôi lại phải nhờ một người khác làm công việc khi mà chính tôi có thể làm với phân nửa thời gian mà thôi ?”. Điều này có thể hoàn toàn chính xác. Bạn có thể làm công việc đó nhanh hơn nhiều. Tuy nhiên, đây không phải là khía cạnh duy nhất của vấn đề mà ta cần cân nhắc. Chúng ta hãy nhớ lại những lý do chính để ủy quyền : giải phóng thời gian của bạn cho những công tác quan trọng và là một phương tiện để phát triển nhân viên.

Đầu tư thời gian khi bạn bắt đầu ủy quyền một công tác có thể thu lại kết quả trong tương lai : thông qua ủy quyền, bạn phát triển một nhân viên để cuối cùng tự anh ta có thể hoàn thành công việc và như vậy giải phóng thời gian của bạn.

“Tôi thích lúc nào cũng bận rộn !”

“Tôi cảm thấy hãnh diện nếu tôi bận rộn suốt ngày; người ta trả lương cho tôi vì chuyện đó cơ mà”. Nhiều nhà quản lý thích tỏ ra bận rộn trong công việc ; điều đó khiến họ cảm thấy mình  quan trọng. Nó cũng là cái cớ để họ lẫn tránh những công việc khó khăn và quan trọng hơn mà họ phải đối diện. Bạn hãy suy nghĩ xem bạn thật sự có mặt ở đó để làm gì. Có phải là để làm những công việc mà những người khác có thể hoàn thành dễ dàng hay là làm thay cho họ ?

Một số nhà quản lý nghĩ rằng họ phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn tất cả mọi người khác. Họ tin rằng điều này sẽ làm cho người khác kính trọng họ. Làm việc lâu hơn không có ý nghĩa mà chính ra là phải làm việc “thông minh” hơn : chính ủy quyền mới mang lại điều đó.

Bạn có lẽ đã nghe tất cả những lời biện hộ trên đây lúc này hoặc lúc khác. Thật ra, nếu suy nghĩ kỹ, cũng có khi chính bạn đã sử dụng những biện hộ tương tự.

Tăng cường sự ủy quyền

Nhà quản lý giỏi sẽ quan tâm đến kết quả công việc của cơ quan, đơn vị hoặc là lĩnh vực trách nhiệm. Cơ quan, đơn vị có làm hết những công việc đặt định ra cho nó hay không ? Nó có đạt được hiệu quả công việc tối ưu hay không ? Nhà quản lý giỏi cũng nhận thức rằng sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để quản lý thành công. Một lãnh đạo làm mọi công việc thì không thể nào xây dựng một cơ quan thành công về mọi mặt. Khi xem xét vấn đề ủy quyền, nhà quản lý lên tự hỏi một số câu hỏi quan trọng sau đây :

Ø                  Tôi có thật sự sử dụng hết năng lực của nhân viên chưa ?

Ø                  Có người nào khác có thể làm công việc và có lợi cho người đó không ?

Ø                  Tôi có nghĩ rằng tôi rất cần thiết hay không ?

Ø                  Tôi biết rằng tôi đang bận rộn vì những công việc quan trọng. Có ai khác có thể làm công việc này không ?

Đầu tiên, bạn cần phải biết năng lực của các nhân viên của bạn ; dưới hình thức một bảng thống kê chẳng hạn. Kế đó bạn cần cân nhắc những năng lực đó một khi ủy quyền công tác.

“Có người nào khác có thể làm công việc dó hay không ?”

Đây là câu hỏi đáng được đặt ra trước mỗi công tác mà bạn phải ủy quyền. Bạn phải chấp nhận rằng những người khác có thể làm công việc theo cách khác với bạn hoặc là không nhanh như bạn, nhưng họ có khả năng và có thể phát triển nhờ có thêm kinh nghiệm qua việc nhận lãnh trách nhiệm. Tuy nhiên, bạn hãy chú ý là không được chỉ ủy quyền toàn những công việc tầm thường, lặt vặt. Nếu bạn làm như vậy, việc ủy quyền không còn là dịp để phát triển nhân viên hoặc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, mà chỉ là phương tiện để bạn tống khứ đi những công việc vô vị.

"Tôi có thật sự cần thiết hay không ?”

Lo sợ và rlghi ngờ cũng có hại cho việc ủy quyền. Nó làm cho chúng ta trở nên quá sức hẹp hòi trong cung cách làm việc và quên đi nhu cầu phát triển của nhân viên cũng như của tổ chức. Một nhà quản lý già dặn nhận thức rằng tất cả chúng ta có thể vô dụng về một số phương diện nào đó - điều đó đáng buồn nhưng lại là sự thật.

“Có người nào khác làm được công việc này không ?”

Nhà quản lý hiệu quả biết rằng có những công việc quan trọng cần sự quan tâm của ông ta. Thay vì để cho những công việc không quan trọng làm gián đoạn những hoạt động thiết yếu như hoạch định, động viên, giám sát, v.v..., bạn hãy tự hỏi liệu có người nào khác thay bạn để đảm nhiệm công việc này hay không.

Ủy quyền hiệu quả là sự cân bằng giữa trao quyền giải quyết công việc để giải phóng thời gian quý báu của bạn và việc phát triển nhân viên. Để có thể làm được điều này, bạn cần phải biết việc nào có thể ủy quyền được và việc nào không.

Nếu có thể, bạn nên lập kế hoạch trước : tránh để nước đến chân mới nhảy. Lập kế hoạch cho những công việc ủy quyền trước tiên. Bạn không nên ngồi chờ và chỉ ủy quyền vào giờ chót. Người được ủy quyền cần thời gian để lập kế hoạch hành động. Luôn làm việc trong tình trạng gấp gáp thì khó mà chu đáo và kỷ lưỡng được.

Hãy suy nghĩ phần việc nào của bạn có thể ủy quyền và phần nào không. Cũng cần phải ưu tiên cho những công tác mà bạn có thể ủy quyền.

Bạn ủy quyền những gì ?

Bài tập :

Phần 1

1.1   Nhận dạng càng chi tiết càng tốt những gì có liên quan đến công việc của bạn. Bạn phải đảm bảo liệt kê đầy đủ những công tác quan trọng cũng như những công tác sự vụ , hàng ngày.

1.2   Bạn hãy nghiên cứu danh sách của bạn và suy nghĩ xem công tác nào có thể ủy quyền, công tác nào không (chỉ cần đánh dấu gạch chéo cạnh công tác có thể và dấu chữ thập bên cạnh công tác không thể ủy quyền). Trong khi làm công việc này, bạn nên tự hỏi mình những câu sau đây :

-         Những công tác nào cứ lập đi lập lại hoài ?

-         Các chi tiết nào làm tiêu tốn phần lớn nhất thì giờ của tôi ?

-         Có khía cạnh nào mà tôi bỏ qua hay không ?

-         Những vấn đề nhỏ nhặt nào mà tôi phải ra quyết định mãi ?

-         Những công tác nào cho phép một số nhân viên ra quyết định ?

-         Những công tác nào sẽ giúp nhân viên của bạn phát triển ?

-         Những công tác nào không cần đến năng lực của bạn để giải quyết ?

-         Những công tác nào mà một số nhân viên có thể có khả năng làm tốt hơn bạn ?

BÀI LÀM :

Phần 2

2.1      Giờ đây bạn đã có một danh sách các công việc quan trọng mà bạn cho rằng có thể ủy quyền. Bây giờ bạn hãy chăm chút thêm danh sách đó bằng cách thiết lập thứ tự ưa tiên các công tác.

2.2      Nghiên cứu từng công tác mà bạn quyết định rằng có thể ủy quyền. Lưu ý những yếu tố quan trọng của công tác, khi nào nó phải được hoàn thành, và nó có lợi như thế nào về mặt phát triển nhân viên của bạn.

2.3      Khi bạn đã hoàn tất việc xếp thứ tự ưa tiên các công tác, hãy ghi ra 5 công việc ưu tiên nhất trên khoảng chừa trống dưới đây. Kiểm tra tại sao bạn đánh giá cao thông công việc đó. Nêu lý do giải thích cho mỗi công tác.

2.4

CÔNG TÁC

LÝ DO GIẢI THÍCH

1.

2.

3.

4.

5.

Đến đây bạn nên có một danh sách công tác mà bạn tin rằng có thể ủy quyền được. Bạn hãy đảm bảo rằng chúng không phải toàn là công tác tầm thường, vô vị. Bạn hãy nhớ rằng một trong những lý do chính để ủy quyền là để phát triển nhân viên của bạn. Nói chung không có một công thức tổng quát, tuy nhiên có một số công tác mà bạn không nên ủy quyền :

1. Đánh giá thành tích công tác.

2. Xác định hướng đi của cơ quan, tổ chức

3. Kỷ luật nhân viên

4. Động viên nhân viên

5. Giao tiếp với nhân viên

6. Xây dựng đội, nhóm.

Một trình tự để ủy quyền thành công

Để cho ủy quyền thành công, có một số nguyên tắc trọng tâm mà các nhà quản lý phải tuân thủ.

Khi lựa chọn một công tác để ủy quyền, bạn phải đảm bảo rằng bạn biết rõ những chi tiết liên quan đến công tác và những kết quả mang lại cho cá nhân và / hoặc cho cơ quan khi hoàn thành công tác đó.

1. Công tác thuộc phạm vi trách nhiệm của bạn, quan trọng đối với cơ quan và bạn có thể ủy quyền nó.

2. Hãy cân nhắc các điểm sau :

- Công việc đó tầm thường hay đầy thách thức ?

- Đó có phải thật sự là công tác của chính bạn hay là hợp lẽ hơn nếu bạn ủy quyền nó ?

- Đó chỉ là công việc tầm thường mất nhiều thời gian hay thật sự là cơ hội phát triển của nhân viên

CHUẨN BỊ

GẶP GỠ

HỢP ĐỒNG

GIÁM SÁT

KIỂM ĐIỂM

Khi bạn đã lựa chọn một công tác để ủy quyền, điều quan trọng là bạn phải chuẩn bị để “bàn giao” cho một nhân viên. Có một số điểm bạn cần phải xem xét.

Bước đầu tiên là bạn phải xác định những mục tiêu của công tác : kết quả mong đợi của nó là gì Bạn phải có được rõ ràng trong đầu kết quả mong đợi , các tiêu chí để đánh giá sự thành công của công tác. Đảm bảo rằng chúng phải có tính hiện thực. Bạn phải biết rõ việc hoàn thành tốt công tác được đo lường như thế nào. Xác định những khía cạnh đặc thù của công tác nếu như nó phức tạp.

Xem xét cẩn thận thời gian dự kiến để thực hiện hoặc hoàn thành công tác. Bạn phải đặt định một khung thời gian hợp lý. Nó có thể thay đổi tùy theo công tác và kỹ năng hiện có của nhân viên. Có thể là nhân viên chưa có kinh nghiệm và cần sự trợ giúp trong giai đoạn đầu, vì vậy cần cho anh ta nhiều thời gian hơn để giúp anh ta dễ dàng tiếp cận công tác. Tìm hiểu những gì liên quan cũng cần thời gian. Xác định thời hạn chót để hoàn thành công tác ở mức “quá lạc quan” hoặc không hợp lý có thể gây xáo trộn việc hoàn thành công tác và gây thiệt hại cho tinh thần làm việc. Ngược lại, nếu thời hạn quá lâu có thể ảnh hưởng đến lăng suất.

Chuẩn bị hướng dẫn về những nguồn lực mà nhân viên được ủy quyền cần thiết để hoàn thành công tác.. Ở điểm này, bạn cũng cần thiết lập những khung giới hạn. Nguồn lực bao gồm tiền bạc, nhân lực, thiết bị, v.v...

Bạn cần cân nhắc những tiêu chuẩn hoàn thành công tác. Bạn cũng cần cân đối giữa giá trị phát triển của công tác đối với người được ủy quyền với hiệu quả kinh tế về giá thành của công tác đó. Cần đạt đến một mức độ hợp lý. Thật là không hợp lý chút nào nếu hy sinh một công tác quan trọng để đánh đổi một cơ hội phát triển cỏn con.

Dự kiến một lịch theo dõi tình hình để thảo luận với nhân viên được ủy quyền về tiến bộ và hiệu quả trong quá trình thực hiện công tác. Một lần nữa, bạn cần phải cân đối giữa mức độ tự do của thẩm quyền ủy quyền và kết quả mong đợi.

Cuối cùng, xem xét những phương tiện hổ trợ mà bạn có thể cung cấp cho người được ủy quyền. Thật là vô lý nếu như ủy quyền một công tác mà không hổ trợ người đó gì cả. Bạn cần nhớ rằng, để hoàn thành tốt một công tác, nhân viên có thể cần nhiều thẩm quyền hơn là như anh ta hiện đang có. Bạn phải quyết định anh ta cần thẩm quyền đến mức độ nào để hoàn thành công tác.

Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây, tốt nhất là bạn đưa hết chúng vào trong một bản yếu lĩnh công tác (task brief), là một danh sách liệt kê một cách cô đọng các chi tiết cơ bản. Tài liệu này rất hữu ích khi bạn gặp gỡ người được ủy quyền lần đầu tiên để thảo luận công tác.

Một ví dụ về “Bản tóm lược công tác”

Mục tiêu :                                 Thiết kế một catalogue mới cho đơn vị

Thời hạn đề nghị :                      Hoàn thành trước 13/07/2001

Ngày theo dõi đề nghị :             - 09/03/2001

- 11/05/2001

- 08/06/2001

Nguồn lực có sẳn :                    Ngân sách 28 triệu đồng

02 trợ lý

Thẩm quyền cần thiết :              Dùng máy vi tính thiết kế;

2 trợ lý;

Thợ chụp ảnh

Yêu cầu :                                  Catalogue màu

Rõ ràng, dễ đọc

Hấp dẫn đối với độc giả đại chúng

Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây và chuẩn bị bản tóm lược công tác, bạn đã sẵn sàng để quyết định ai là người sẽ được ủy quyền. Trước khi làm điều này bạn hãy ghi nhớ một điều quan trọng : nhất thiết bạn không được coi những gì bạn đã chuẩn bị như là “đinh đóng cột”. Một trong những nguyên tắc chính của ủy quyền là phát triển nhân viên bằng cách để họ tham gia và biết cách hoàn thành công tác như thế nào. Nếu như bạn tỏ ra quá cứng nhắc và không để cho họ tham gia góp ý, bạn có nguy cơ mức sai lầm ủy quyền không hiệu quả hay chỉ đơn thuần là “phân phát công việc”.

TÓM TẮT

CHUẨN BỊ

Chuẩn bị ủy quyền một công tác, bạn hãy tự đặt các câu hỏi sau đây :

- Mục tiêu của công tác là gì ?

- Kết quả mong đợi của công tác là gì ?

- Kết quả được đo lường như thế nào ?

- Bạn mong đợi công tác hoàn thành theo tiêu chuẩn nào ?

- Các khía cạnh đặc biệt nào liên quan đến công tác ?

- Cần thời gian bao lâu để thực hiện công tác ?

- Cần những nguồn lực gì để hoàn thành công tác ?

- Tôi cần phải trợ giúp những gì ?

- Cần thẩm quyền ở mức độ nào ?

- Có cần nhiều hơn 1 người để hoàn thành công việc hay không ?

- Tôi có phải chuẩn bị một bản tóm lược công tác hay không ?

- TÔI CÓ CẦN PHẢI LINH ĐỘNG KHI GẶP NGƯỜI ĐƯỢC ỦY QUYỀN HAY KHÔNG ?

LỰA CHỌN

Bạn hãy suy nghĩ xem người nào thích hợp nhất để ủy quyền công tác. Khi quyết định việc này, bạn đừng cho rằng phải là nhân viên giỏi mọi việc hoặc là người mà bạn luôn luôn tin cậy. Có thể là người này không cần trách nhiệm về phương diện phát triển. Anh ta có thể chán ngấy việc mọi thứ cứ đổ dồn lên bàn làm việc của anh ta. Dĩ nhiên là cần phải có sự phù hợp giữa con người và công tác được giao, tuy nhiên bạn phải tìm kiếm người nào có thể thu được lợi ích từ kinh nghiệm thực hiện công việc đó. Như vậy người đó cũng có thể là một nhân viên chưa có kinh nghiệm hoặc là một người nào đó mới tập tểnh ở nấc thang quản lý, họ cần những cơ hội để luân phiên công việc tương đương : nhằm có thêm kinh nghiệm trong lĩnh vực còn xa lạ.

Khi quyết định người để ủy quyền, bạn cần cân nhắc hai khía cạnh. Đầu tiên, hãy tự hỏi bạn :

v     Ai có thể làm công tác này (ai sẵn sàng để được ủy quyền) ?

Và, khía cạnh thứ hai :

v     Ai có thể phát triển khi thực hiện công tác này ?

Hàm ý đằng sau hai câu hỏi này là việc ủy quyền mang lại lợi ích cho cả bạn và cơ quan.

Bài tập áp dụng

1. Chọn một công tác mà bạn quyết định ủy quyền

2. Bạn hãy soạn một bản tóm lược công tác để uỷ quyền một công việc (bạn có thể thiết kế theo mẫu khác tuỳ ý). Mặc dù biểu mẫu này không đề cập hết tất cả các điểm mà bạn phải cân nhắc trong “giai đoạn chuẩn bị”, chúng tôi đề nghị bạn nên suy nghĩ đến chúng.

MẪU TÓM LƯỢC CÔNG TÁC

Mục tiêu

Thời hạn đề nghị

Ngày theo dõi đề nghị

Nguồn lực có sẵn

Thẩm quyền cần thiết

Kết quả công việc

“Ai có thể làm công tác này và tại sao ?”

Khi bạn tự hỏi câu hỏi này, có một số điểm cần phải cân nhắc. Ví dụ như có những nhân viên nào mà bạn cảm thấy cần phải giao trách nhiệm lớn hơn hoặc những nhân viên mà bạn thấy cần phải thử thách về một phương diện nào đó hay không ? Ủy quyền có thể được sử dụng để chuẩn bị hoặc “thử nghiệm” một người nào đó mà bạn dự định đề bạt : bạn có thể ủy quyền cho một nhân viên thuộc loại này hay không ? Bạn cũng có thể xem xét đến tiềm năng của nhân viên và mức độ tin tưởng ở một lĩnh vực nào đó.

Nhân viên loại này có thể thích hợp nhất cho những công tác phức tạp và khẩn cấp hơn. Trong trường hợp này kinh nghiệm và năng lực sẽ được coi trọng hơn nhu cầu phát triển.

“Ai thu được lợi ích về mặt phát triển khi thực hiện công tác này !”

Giống như câu hỏi trên đây, lựa chọn một nhân viên đòi hỏi phải hiểu biết sâu sắc các nhân viên của bạn. Các thông tin này có thể thu thập khi đánh giá phát triển hoặc giám sát. Đánh giá phát triển có thể có thể là dịp tốt để thảo luận ủy quyền. .

Nhận diện những nhân viên mà bạn cho là thiếu tự tin hoặc còn yếu kém trong một lĩnh vực nào đó Họ có thể thu được lợi ích không ? Dĩ nhiên, nếu bạn chọn một nhân viên đúng loại này, không nên chọn công tác khó hoặc phức tạp quá lúc ban đầu. Hãy bắt đầu anh ta một cách từ từ. Sẽ không phát triển được một nhân viên nếu anh ta bị đẩy vào một tình huống mà anh ta có nhiều khả năng bị thất bại. Nếu bạn chọn một nhân viên vì lý do này, bạn phải dành nhiều thời gian hơn cho anh ta trong những giai đoạn đầu.

Bạn cũng cần xem xét đến những nhân viên còn yếu kém về kỹ năng trong một lĩnh vực đặc thù mà họ có thể gặt hái tiến bộ thông qua việc hoàn thành công tác dưới sự hướng dẫn của bạn.  Trong trường hợp rày, tốt nhất bạn bắt đầu bằng công tác “có mức đòi hỏi thấp” và cứ thế tiến dần lên.

Một số điểm khác ngoài phạm vi này cũng cần được xem xét. Ví dụ, nếu công tác mà bạn muốn ủy quyền đòi hỏi phải giao tiếp với những nhân viên ở phòng ban khác, thì bạn cũng phải cân nhắc đến yếu tố này.

Khó mà cung cấp một danh sách đầy đủ tất cả những điều mà bạn phải suy nghĩ khi lựa chọn một người để ủy quyền. Các công tác khác nhau có những sự phức tạp, vấn đề và những yêu cầu khác nhau. Điều quan trọng là bạn phải lựa chọn cho phù hợp giữa sự phức tạp hoặc yêu cầu đặc biệt của công tác với nhu cầu, năng lực và tiềm năng của nhân viên.

Trong trường hợp lý tưởng, việc uỷ quyền công việc thoả mãn mục đích phát triển, tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng thực hiện được. Tuy nhiên, nếu như bạn nhắm mục tiêu của ủy quyền là cung cấp thêm những kinh nghiệm mới đa dạng, sự thoả mãn trong công việc và nhằm mục đích động viên, bạn đã đi đúng hướng.

TÓM TẮT

LỰA CHỌN

v     Khi lựa chọn người để ủy quyền, bạn hãy đặt các câu hỏi sau :

v     Ai có thể làm công tác này ?

v     Ai có thể phát triển được từ công tác rày ?

v     Ai cần trách nhiệm nhiều hơn ?

v     Ai cần những công việc đầy thách thức ?

v     Ai có thể làm công tác đó ngay bây giờ ?

v     Ai có điểm yếu có thể cải thiện thông qua công tác này ?

v     Ai cần phải củng cố niềm tin ?

v     Ai có thể sẳn sàng để được đề bạt ?

v     Ai cần được phát triển trong một lĩnh vực đặc thù ?

v     Ai có quan hệ tốt với các nhân viên khác ?

v     Có phải là công tác khẩn cấp hay không ?

v     CẦN PHẢI CÂN NHẮC GÌ THÊM KHÔNG ?

GẶP GỠ

Ở giai đoạn này bạn sẽ gặp gỡ người mà bạn vừa quyết định ủy quyền công tác. Đây là lúc bạn sử dụng Bản tóm lược công tác. Bạn hãy thảo luận về công việc và những kỳ vọng trong công tác đó. Bạn cũng đề cập đến những điều kiện tổng quát và quan tâm đến lợi ích phát triển cá nhân. Cho phép nhân viên tham gia tổ chức công việc được ủy quyền. Đảm bảo rằng cả hai bên hiểu rõ nthững vấn đề liên quan đến công tác.

Bạn hãy giao thẩm quyền đối với toàn bộ công việc : nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu như anh ta hiểu rằng anh ta chịu trách nhiệm toàn bộ chứ không phải chỉ một phầrl công việc trước nhà quản lý. Điều này cũng giúp tránh tình trạng đổ thừa khi không hoàn thành công tác hoặc khi có sai sót.

Bạn lên trực tiếp giao bản yếu lĩnh công tác. Đồng thời bạn cũng cần cung cấp những tài liệu khác có ích cho người được ủy quyền. Giải thích một cách tường tận những điều bạn mong đợi nơi nhân viên trong công tác. Khuyến khích họ đặt câu hỏi và các đề nghị trong lúc thảo luận. Để cho nhân viên có thể hoàn thành tốt công tác, điều quan trọng là họ phải hiểu rõ mọi việc. Bạn hãy nhớ rằng, giai đoạn gặp gỡ hàm ý sự tham gia của các bên.

Cẩn thận giải thích các mục tiêu của công tác và đảm bảo thuyết phục nhân viên về sự cần thiết và ích lợi của công tác đó. Cũng nên giải thích cho người được ủy quyền tại sao bạn chọn anh ta mà không phải là một người khác. Cần tập trung vào lợi ích đối với arth ta và đối với cơ quan xuất phát từ công việc. Giải thích về thời hạn mà bạn đã đặt định và nếu cần hỏi xem anh ta cần bao nhiêu thời gian để giải phóng khỏi các công việc khác trước khi bắt tay vào công việc được ủy quyền.

Thảo luận về quyền hạn mà bạn sẽ giao phó cùng với mức độ thẩm quyền tự do hành động. Thông báo cho người được ủy quyền biết là lúc nào bạn cũng sẳn sàng cung cấp ý kiến cố vấn hoặc hướng dẫn ( cũng như thỏa thuận thời gian định kỳ theo dõi tình hình).

Giai đoạn này chủ yếu là giai đoạn thảo luận giữa bạn và người được ủy quyền. Người được ủy quyền phải hoàn toàn tham gia vào khoản “thế nào” của công tác : công tác được tiếng hành như thế nào và làm thế nào để đạt được kết quả cuối cùng ? Anh ta là người được giao trách nhiệm để hoàn thành tốt công tác và như vậy phải là người phát biểu ý kiến chính rằng nó được thực hiện như thế nào. Anh ta phải có cơ hội chất vấn bạn để làm rõ bất kỳ vấn đề gì từ nguồn lực cho đến phạm vi thẩm quyền và bạn nên khuyến khích việc trao đổi ý kiến hai chiều.

Nếu công tác khá quan trọng, người được ủy quyền có thể ra về để chuẩn bị chi tiết hơn về kế hoạch và ý tưởng và gặp lại bạn sau đó để gút lại những gì mà anh ta dự định làm. Trong nhiều trường hợp có khi bạn phải gặp lại nhiều lần trước khi đạt được thoả thuận về kế hoạch hành động và ký hợp đồng.

TÓM TẮT

GẶP GỠ

v     Khi gặp gỡ người được ủy quyền, bạn hãy tự đặt những câu hỏi sau đây :

v     Tôi đã thảo luận những điều mong đợi / mục tiêu chưa ?

v     Anh ta có hiểu rõ lợi ích của công tác không?

v     Chúng tôi đã thảo luận về kết quả mong muốn chưa ?

v     Chúng tôi có thảo luận về thời hạn hoàn thành công tác chưa ?

v     Người được ủy quyền có hiểu hết những điểm trên ?

v     Người được ủy quyền có biết những nguồn lực có sẳn không ?

v     Người được ủy quyền có biết phạm vi thẩm quyền của anh ta đến chừng nào không ?

v     Bạn có sử dụng bản tóm lược công tác không ?

v     Bạn có gặp gỡ trực diện không ?

v     Bạn có tạo cơ hội cho người được ủy quyền chất vấn để làm rõ các vấn đề hay không ?

v     Tôi có nói với người được ủy quyền là tại sao tôi chọn anh ta không ?

v     Chúng tôi có cần gặp lại lần nữa không ?

v     TÔI CÓ TẠO CƠ HỘI CHO NGƯỜI ĐƯỢC ỦY QUYỀN QUYẾT ĐỊNH “LÀM NHƯ THẾ NÀO” KHÔNG ?

Sau giai đoạn gặp gỡ , bạn và người được ủy quyền phải đi đến thỏa thuận về công tác. Thỏa thuận dưới hình thức một bản hợp đồng là tốt nhất.

HỢP ĐỒNG

Quá trìh ủy quyền có sự tham gia của cả nhà quản lý và nhân viên để đạt được thỏa thuận trên một số điểm. Đây có thể gọi là một hợp đồng ủy quyền.

Để cho việc ủy quyền thành công, cần phải có một hợp đồng chặt chẽ giữa nhà quản lý và người cộng sự được ủy quyền. Cần phải có sự thỏa thuận trên một số lĩnh vực quan trọng. Về cơ bản đây là bản tóm tắt những điểm thỏa thuận trong (các) cuộc họp trước đây. Hợp đồng không nhất thiết phải bao gồm một thỏa thuận công khai về việc tiến hành công việc như thế nào.

Bạn có thể dễ dàng thêm vào điều này nếu như bạn cho rằng công tác quan trọng đến mức bạn cần phải biết chi tiết việc tiến hành, hoặc giả bạn nghĩ rằng người được ủy quyền cần phải được giám sát sâu sát hơn bởi vì anh ta chưa có kinh nghiệm. Những hạng mục cần đạt thỏa thuận bao gồm :

Mô tả chính xác bản chất của công tác được ủy quyền

Nói cách khác, các điều kiện và chi tiết của công tác phải được mô tả rõ ràng. Nhân viên phải nắm rõ những điều mong đợi ở họ và phạm vi của công việc : Họ chịu trách nhiệm về những khoản nào. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng của nhà quản lý và một hợp đồng chặt chẽ được thiết lập giữa hai bên sẽ giúp tránh thông sự hiểu lầm, chán chường hoặc oán hận về sau. Cũng cần có sự thỏa thuận về nguồn lực có sẵn.

Kết quả cần đạt dược

Nhà quản lý cần phải cẩn thận phác thảo điều mà ông ta kỳ vọng nhân viên đạt được. Mặc dù ông ta có thể chuẩn bị kỹ lưỡng những kỳ vọng trước khi ủy quyền công việc, ông ta cũng nên để một khoản linh động để thương lượng khi thảo luận với nhân viên.

Đánh giá thành tích của nhân viên như thế nào.

Các tiêu chí đánh giá việc hoàn thành tốt công tác phải được xác định rõ ràng và hiểu đầy đủ. Nếu không thực hiện điều này, bạn có thể gặp phải trường hợp nhân viên cho rằng công tác đã hoàn thành mỹ mãn trong khi bạn lại không hài lòng với kết quả đạt được.

Thời gian cho phép

Một số khung thời gian và các hạn định cuối cùng cần được đưa vào phần định nghĩa công tác.  Điều này rất quan trọng nếu như nhân viên buộc phải hoàn thành công việc trong một khoản thời gian cho phép. Những thời điểm kiểm tra, giám sát cũng cần được thỏa thuận trong giai đoạn này.

Thẩm quyền cần thiết

Nhiều công tác không thể ủy quyền được nếu như không kèm theo một số mức độ quyền hạn nào đó. Ngay cả việc triệu tập một cuộc họp để thảo luận về các sáng kiến hoặc các khuyết nghị cũng đòi hỏi một mức độ quyền hạn nào đó. Phạm vi quyền hạn phải được xác định rõ ràng ngay từ đầu và thông báo tới những nhân viên có liên quan. Thường xuyên phải xin ý kiến nhà quản lý là một biểu hiện yếu kém của quá trình ủy quyền và thiếu sự tin tưởng vào người được ủy quyền. .

Thoả thuận thời điểm giám sát

Bạn cần phải thỏa thuận một số thời điểm trong quá trình thực hiện công tác mà bạn sẽ gặp người được ủy quyền để theo dõi tiến bộ của anh ta. Không nên hỏi mãi những câu như  “Cái đó làm chưa?” hoặc “Anh có chắc là anh đang đi đúng hướng hay không ?”

Thỏa thuận xong và hãy tin cậy

Sau khi đã đạt được thỏa thuận bạn phải tin tưởng vào nhân viên sẽ làm được việc và chỉ can dự vào các thời điểm giám sát đã thỏa thuận và khi nhân viên cần sự giúp đở.

Khi hợp đồng đã ký xong, người được ủy quyền thực hiện kế hoạch để hoàn thành công tác. Như bạn đã biết, công việc của bạn chưa phải chấm dứt ở đây.

TÓM TẮT

HỢP ĐỒNG

Trong hợp đồng cả hai bên phải thoả thuận về :

v     Bản chất và phạm vi của công tác

v     Kết quả mong đợi

v     Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào

v     Thời gian cần thiết để hoàn thành công tác

v     Thẩm quyền cần thiết

THEO DÕI

Trong khi việc can thiệp vào công tác ủy quyền là không cần thiết thì việc theo dõi tiến bộ của nó lại cần làm vì lợi ích của cả hai bên. Một khi đã được hai bên thỏa thuận, thì thủ tục này nên được coi là một cơ chế hổ trợ hơn là một sự can thiệp vào lĩnh vực đã ủy quyền.

Chúng ta đã biết rằng ủy quyền không phải là phân công công việc : nhà quản lý không thể chỉ phát lệnh công việc và chờ cho nó được thực hiện. Ông ta cũng không thể rủ bỏ trách nhiệm cuối cùng của mình. Bạn hãy nhớ rằng, ngay cả khi đã ủy quyền, bạn vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng về công việc của những người cộng sự.

Chỉ theo dõi ở những thời điểm thỏa thuận

Khi bạn đã ủy quyền công tác rồi bạn chỉ nên theo dõi người được ủy quyền vào những thời điểm đã thỏa thuận trước đó trong quá trình thực hiện công tác. Người được ủy quyền cần phải biết rằng anh ta chịu trách nhiệm hoàn thành công tác đó. Bạn cũng cần phải thông báo cho anh ta biết về bất kỳ chính sách hoặc những sự thay đổi nào có ảnh hưởng đến công tác mà anh ta đang thực hiện. Bạn cần tỏ ra nhất quán trong quá trình theo dõi. Trong giai đoạn này bạn cần phải làm nhiều hơn là chỉ theo dõi sự tiến triển công việc một cách thụ động.

Lúc nào cũng sẵn sàng

Bạn vẫn phải gắn bó với công tác và người đang thực hiện nó. Tuy nhiên, việc chủ động tiếp xúc nên từ phía người được ủy quyền. Nếu anh ta yêu cầu sự trợ giúp hoặc lời khuyên thì bạn phải sẵn sàng.

Hổ trợ và khuyến nghị khi cần

Nhân viên có thể muốn tự do trong việc ra quyết định, nhưng đồng thời, họ cũng cần hổ trợ bằng nhiều cách khác nhau, bao gồm sự khuyến khích cổ vũ và sự quan tâm sâu sát.

Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công tác

Việc này cần được suy nghĩ cẩn thận ngay từ đầu. Thật không hợp lý chút nào khi mong đợi một công việc được hoàn thành tốt mà không cung cấp những nguồn lực cần thiết, dù đó là nguồn tài lực, vật lực, thời gian hoặc là nguồn nhân lực. Thậm chí ngay từ những quyết định ban đầu, bạn có thể “tìm ra” những nguồn lực bổ sung trong quá trình thực hiện kế hoạch.

TÓM TẮT

THEO DÕI

v     Chỉ theo dõi ở những thời điểm đã thỏa thuận.

v     Luôn luôn sẵn sàng

v     Hỗ trợ và giúp đỡ khi cần thiết

v     Giao cho nguồn lực đủ để hoạt thành công tác

v     Luôn động viên cổ vũ

Bạn theo dõi là để giúp đỡ và phát triển nhân viên và cũng để bảo đảm rằng công việc đang tiến hành đúng hướng. Sau khi ủy quyền một công tác, bạn không nên giám sát quá chặt cũng như không bỏ mặc để người được ủy quyền tự giải quyết vấn đề.

KIỂM ĐIỂM

Bạn cũng cần phải đánh giá sự thành công của công tác, hiệu quả hoạt động của nhân viên và hiệu quả công tác của bạn với tư cách là người ủy quyền.

Công tác

Kết quả công việc có đạt được như mong muốn hay không ? Điều đầu tiên mà bạn phải đánh giá là mức độ hoàn thành công việc như thế nào ? Điều này có thể thực hiện tương đối dễ dàng nếu như bạn cẩn thận, ngay từ giai đoạn đầu, thiết lập những chỉ tiêu và thỏa thuận về kết quả mong đợi. Nếu công tác thoả mãn hoặc vượt qua những tiêu chí thỏa thuận thì nó đã thành công. Còn  nếu như chưa được như vậy, bạn cần nghiên cứu tìm tòi đào sâu hơn nữa. Bạn có giải thích công tác đầy đủ chưa ? Bạn có theo dõi thường kỳ hay không? Bạn có được nhân viên tận tâm, gắn bó hay không ? Hoặc giả là nhân viên không tuân thủ những điều đã thỏa thuận.

Nếu đúng như vậy thì lần sau bạn sẽ theo dõi sát sao hơn. Bạn hãy nhớ rằng, người được ủy quyền đã thỏa thuận hoàn thành công tác. Anh ta chịu trách nhiệm trước bạn cũng như bạn chịu trách nhiệm trước “xếp” của bạn.

Nếu có những sai lầm do không cố ý, bạn nên xem xét chúng một cách lô gích. Xem xét trên khía cạnh công việc hơn là trên cá tính. Rà soát lại các phương pháp làm việc đã sử dụng mà không chỉ trích gay gắt. Nên cố gắng phê bình xây dựng mà thôi.

Người được ủy quyền

Rà soát lại xem người được ủy quyền đã đáp ứng những thách thức như thế nào. Xem xét cách thức arth ta thực hiện công việc. Anh ta có quyết tâm và có óc phán đoán không ? Quan trọng nhất là rà soát công việc và quá trình ủy quyền để đảm bảo hiệu quả của nó như là một công cụ phát triển. Người được ủy quyền có học tập được qua việc hoàn thành công tác hay không ? Một số kỹ năng có được nâng cao ? Điểm yếu có được đề cập ? Nếu nhân viên cảm thấy thỏa mãn khi hoàn thành công tác và công tác được hoàn thành tốt đẹp, thì mục tiêu phát triển coi như đã đạt được. Bạn nên đặt câu hỏi không những nó đã giúp được gì cho một cá nhân mà còn có ích gì cho chính bạn và tổ chức, cơ quan.

Bạn / Quá trình ủy quyền

Xem xét bạn đã thực hiện việc ủy quyền như thế nào. Bạn có cảm thấy thoải mái khi chấp nhận trách nhiệm cuối cùng của công việc hay không ? Bạn có theo các bước của ủy quyền thành công hay là trở lại cách làm cũ ? Bạn cần phải nhận thức được giá trị của ủy quyền đối với bản thân bạn về việc gia tăng quỹ thời gian và có được những rthân viên có năng lực và nhiệt tình hơn.

TÓM TẮT

KIỂM ĐIỂM : các điểm chủ yếu

v     Công tác : công tác có được hoàn thành tốt khi so sánh với mục tiêu đặt ra, kết quả mong đợi và với các tiêu chuẩn đã được thiết lập hay không ?

v     Người được ủy quyền : Anh ta có phát triển qua công tác được ủy quyền hay không ?

Anh ta có điều chỉnh các khuyết điểm và nâng cao kỹ năng không ?

v     Bạn / quá trình ủy quyền : Bạn có thoải mái với tư cách là người ủy quyền không ? Bạn và cơ quan có được lợi ích gì không ?

v     BẠN SẼ LÀM GÌ LẦN SAU ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ỦY QUYỀN ?

Đến đây bạn đã khảo sát qua một hệ thống để ủy quyền thành công. Có thể nó có vẻ ít nhiều phức tạp và liên quan đến nhiều thứ trong giai đoạn này, tuy nhiên bạn sẽ thấy nó trở nên dể dàng khi bạn thực hiện càng nhiều. Một khi bạn đã quen với ủy quyền hiệu quảvà bắt đầu thấy được những lợi ích mang lại cho nhân viên của bạn, cho cơ quan của bạn và cho chính bạn, thì mọi chuyện sẽ trở lên gần như là tự động. Bạn chỉ cần thỉnh thoảng duyệt qua các giai đoạn để tự nhắc bạn những gì quan trọng mà thôi.

Cuối cùng, bạn nên có hồ sơ theo dõi chi tiết của những công tác đã được ủy quyền. Trong thực tế bạn không phải chỉ ủy quyền một người mà vài người hoặc nhiều người và thông công tác khác nhau này diễn ra ở những giai đoạn khác nhau.

Bạn có thể theo dõi quá trình này để biết ai đang làm gì và khi nào trên một biểu mẫu khá đơn  giản.

Phần 3

Bài tập 1

Bạn đánh giá như thế nào về việc ủy quyền của ông Đạo trong các trường hợp sau đây :

1. Ông Đạo bảo một nhân viên là anh ta phải thông báo cho tất cả các điểm bán hàng biết là công ty sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông ta gửi một mẫu tin : “Anh hãy lo việc này và báo cho tôi biết khi nào làm xong”.

Bình luận :

2. Ông Đạo bảo một nhân viên rằng anh ta cần phải thông báo cho tất cả các nhà phân phối là công ty sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông Đạo gửi một thông báo nội bộ (memo) đính kèm một bộ tài liệu cho nhân viên này và nêu rõ : “Sao chụp các tài liệu sản phẩm và tài liệu bán hàng này, đảm bảo chúng phải rõ nét và gửi cho mỗi điểm bán hàng 02 bản trước thứ năm tuần tới”.

Bình luận :

3. Ông Đạo giải thích cho một nhân viên cần phải làm gì (thông báo cho tất cả các điểm bán hàng về một mặt hàng văn phòng phẩm mới) và yêu cầu anh ta lên kế hoạch thực hiện sao cho tốt nhất và trở lại báo cáo cho ông ta sau một tuần lễ. Khi anh nhân viên đã thảo xong kế hoạch, anh ta sẽ thảo luận với ông Đạo.

Bình luận :

Bảng câu hỏi

Bạn đã ủy quyền như thế nào ?

TT

Nội dung

Đúng

Sai

1

Tôi không muốn ủy quyền vì chính tôi làm sẽ nhanh hơn.

2

Công việc dồn đống khi tôi đi công tác ra ngoài.

3

Tôi quá bận và không có thì giờ suy nghĩ.

4

Tôi luôn luôn phải mang việc về nhà.

5

Tôi không ủy quyền bởi vì nhân viên của tôi có thể học được nhiều điểu như tôi và tôi có thể bị thay thế.

6

Tôi không muốn cho người khác những kinh nghiệm mà tôi phải vất vả mới có được.

7

Tôi phải hoãn lại các công việc quan trọng bởi vì tôi quá bận lên không thể hoàn thành chúng được.

8

Nhân viên của tôi than phiền rằng họ không được giao trách nhiệm hoặc thảo luận về các quyết định.

9

Tôi biết rằng tôi phải dàrth nhiều thời gian hơn cho công tác lập kế hoạch thưng mà tôi không có thì giờ.

10

Nhân viên của tôi dường như chẳng bao giờ có tiến bộ khi làm việc gì cả - không có cải tiến cũng không có phát triển.

Giải đáp : các sai sai hoàn toàn.

Ghi chú : Bảng đầy đủ gồm khoảng 40-50 câu

Nghiên cứu tình huống

CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT HẢI HÀ

Ông Hoàng Hải là chủ kiêm giám đốc một công ty tư nhân sản xuất nước giải khát đóng chai có khoảng 100 nhân viên. Ở độ tuổi 48, ông là người rất năng động, giao thiệp rộng, ăn to nói lớn và có nhiều tham vọng. Ông làm việc rất cần cù và kiên quyết sống chết với công việc kinh doanh của mình.

Phần lớn các nhân viên đã làm việc cho công ty từ 15 năm hoặc lâu hơn và ông Hoàng Hải đã thuộc tên của từng người. Trong số bốn trưởng phòng của công ty là những người báo cáo trực tiếp cho ông Hoàng Hải, có ba đã làm việc cho công ty từ ngày mới thành lập. Họ là những người có năng lực, có kiến thức và làm việc rất tận tâm.

Mức lương, nói chung, của nhân viên trong toàn công ty là thấp so với các hãng khác trong khu vực. Nhà xưởng và văn phòng làm việc thì gọn gàng và vừa đủ để làm việc. Chính văn phòng riêng của ông Hoàng Hải cũng không ra khỏi ngoại lệ đó.

Ông Hoàng Hải có một quyển sổ để ở đầu giường ngũ của mình, để mỗi khi thức giấc nữa đêm với những ý tưởng hay, ông có thể ghi lại và thực hiện vào sáng ngày hôm sau. Ông cũng giữ các chi tiết hồ sơ trong phòng riêng mình như doanh số bán hàng, sản lượng, sản xuất, chi phí mua sắm, bảo trì và các bảng biểu đánh giá kết quả công tác khác. Ông tự hào có một hệ thống hồ sơ đầy đủ hơn cả các phòng ban và nhà xưởng công ty gộp lại.

Trước đây ông Hoàng Hải cũng đã từng đuổi việc một số nhân viên ngay lập tức vì vi phạm nội quy công ty, nhưng cũng chính ông, trong một vài trường hợp, cho những người này làm việc trở lại một vài ngày sau đó. Ông không ngần ngại phê bình nhân viên khi họ có những quyết định mà ông cho rằng không tốt. Trong các cuộc họp, ông luôn nói thẳng ra mọi điều, không cần úp mở và hầu như luôn luôn quyết định làm theo ý mình.

Công ty Hải Hà rất thành công trên thương trường. Công ty chiếm được một thị phần quan trọng và cạnh tranh ngay cả với những công ty lớn hơn nó gấp nhiều lần. Cá tính của ông Hoàng Hải cũng phản ánh tính cách của công ty qua việc nó duy trì mối quan hệ gần gũi với thị trường, năng động, sẵn sàng cạnh tranh và linh hoạt.

Đến một hôm, ông Hoàng Hải quyết định rằng đã đến lúc ông cần phải đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình và sẽ mua hoặc thành lập thêm một công ty khác.  Để làm được điều này, ông nhận thức rằng ông cần phải giảm bớt thời gian làm việc tại công ty Hải Hà và giao lại phần lớn những công việc mà hiện nay chính bản thân ông làm cho các trưởng phòng của mình.

Câu hỏi:

1.      Điều gì xảy ra khi ông Hoàng Hải bắt đầu thực hiện việc ủy quyền cho các trưởng phòng.

2.      Liệu dự định của ông trong việc đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh của mình có thành công hay không ?

3.      Theo Anh / Chị, ông Hoàng Hải cần phải làm gì để gia tăng cơ hội thành công trong việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình ?

4.      Từ câu chuyện của ông Hoàng Hải và kinh nghiệm của bản thân, bạn rút ra điều gì năn cản một người lãnh đạo ủy quyền hiệu quả ?

B UỔI 5 :

QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG

Phần 1

Phong cách này phụ thuộc :

-         Nền giáo dục, văn hóa của người lãnh đạo.

-         Chuyên môn được học.

-         Cá tính.

PHONG CÁCH QUẢN LÝ

THEO TÌNH HUỐNG

-         Công việc

-         Mối quan hệ

-         Ngữ cảnh

Þ Điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp với động cơ và kỹ năng của nhân viên.

(1)   : Chỉ thị rỏ ràng, kiểm tra sát ® Thường độc tài.

(2)   : Huấn luyện, đào tạo.

(3)   : Thỏa thuận ® giao trách nhiệm

(4)   :

M1 & M2 : phù hợp cho đơn vị sản xuất.

M3 & M4 : đơn vị lớn, có nhiều nhân viên giỏi.

Đánh giá nhân viên

Phần 2

ÁP DỤNG MỘT PHONG CÁCH QUẢN LÝ CÓ HIỆU QUẢ

Ta có thể định nghĩa phong cách quản lý như là cách thức mà một người phụ trách một đơn vị áp đặt quyền hành của mình đối với nhân viên để đạt được những kết quả mong muốn.

Đương nhiên là có nhiều phong cách quản lý khác nhau, nhưng trước khi đề cập đến vấn đề này, chúng ta cần phải hiểu rõ nguyên nhân tại sao một nhà quản lý lại áp dụng phong cách này mà không áp dụng phong cách kia.

HAI GIẢ THUYẾT VỀ CÁCH ỨNG XỬ CỦA CON NGƯỜI

Những giả thuyết hoặc những định kiến mà chúng ta nuôi dưỡng về ý nghĩa của cách ứng xử của con người có ảnh hưởng rất lớn lên phong cách quản lý của chúng ta.

Người ta phân biệt hai khuynh hướng lớn :

ü      Khuynh hướng X : giả thuyết mang tính truyền thống. Những nhà quản lý diễn dịch : động cơ làm việc của con người thông qua cách ứng xử bên ngoài.

ü      Khuynh hướng Y : giả thuyết kêu gọi sự tham gia. Những nhà quản lý diễn dịch : cách ứng xử bên ngoài thông qua những động cơ che dấu.

Khuynh hướng X

mang tính truyền thống

Khuynh hướng Y

kêu gọi sự tham gia

Tồn tại những định kiến bi quan về động cơ làm việc của con người.

Theo quan điểm này, con người :

o       tự bản chất đã không thích làm việc,

o       thông thường thiếu trí tưởng tượng,

o       không có óc sáng tạo,

o       không muốn khởi xướng làm việc gì,

o       trốn tránh trách nhiệm,

o       chỉ làm việc vì đồng tiền và vì sự an toàn cá nhân.

Lý luận mang tính suy diễn dựa trên kinh nghiệm thực tế, dẫn đến những kết luận lạc quan.

Theo quan điểm này, con người :

o       tự bản chất đã có khả năng tiêu hao năng lượng để làm một công việc gì đó,

o       tự bản chất đã có trí tưởng tượng phong phú và có khả năng tiến bộ,

o       có khả năng khởi xướng công việc, chịu trách nhiệm, và có thể độc lập làm việc.

Nhà quản lý X chỉ có thể nhận thức được những gì đã được thực hiện.

Ông ta cũng dựa vào đó để làm tiêu chuẩn đánh giá con người và tình huống.

Nhà quản lý Y nhận thức được tiềm năng của nhân viên và cố gắng động viên, điều động họ để đạt được kết quả.

Suy luận được tiến hành trên cơ sở sự an toàn và năng suất :

CỐ GIỮ NHỮNG GÌ SẴN CÓ

Suy luận trên cơ sở biến đổi của tình huống và con người :

PHÁT TRIỂN NHỮNG GÌ SẴN CÓ

CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ

Bảng phân tích “Công việc” / “Mối quan hệ”

Bảng phân tích này được xây dựng dựa trên hai tiêu chuẩn để quản lý một tập thể :

- mức độ chú ý cần phải có đối với việc làm : Công việc,

- mức độ chú ý cần phải có đối với con người : Mối Quan hệ.

Hai khía cạnh này bổ sung cho nhau nhằm đạt được những kết quả mong muốn dựa vào những cố gắng của toàn bộ những người cộng sự.

Tùy theo nhà quản lý có can thiệp vào Công việc hay / và vào Mối Quan hệ, ta phân biệt bốn kiểu Nhà Quản lý :

T+R- : kiểu “Nhà Chuyên môn”.

Nhà quản lý này chỉ có một mối quan tâm duy nhất là Công Việc. Ông lập kế hoạch trong từng chi tiết thỏ nhặt nhất, kiểm tra kết quả, quyết định mọi chuyện, đòi hỏi một sự phục tùng tuyệt đối và chỉ lưu ý đến việc sản xuất.

T-R+ : kiểu “Xã hội”

Nhà Quản lý này chỉ quan tâm đến các Mối Quan hệ. Mối quan tâm hàng đầu của ông là không khí làm việc. Ông không lưu ý mấy đến tất cả những gì liên quan đến việc sản xuất và năng suất, và chỉ chú trọng đến việc giữ những mối quan hệ tốt trong nội bộ tập thể của mình. Ông ta tìm cách tránh tối đa các mâu thuẫn, ít tổ chức kiểm tra, không bao giờ trách phạt ai, để cho những người cộng sự của mình tự quản và chỉ khen ngợi họ một cách công khai.

T-R- : kiểu “Để mặc”

Nhà quản lý không can thiệp vào Công Việc cũng như vào các Mối Quan hệ. Ông ta là chuyên gia trong việc không cam kết làm điều gì cả và thu lợi mà không cần phải tham gia vào việc gì. Ở kiểu này, nhà quản lý thường có các cộng sự giàu kinh nghiệm và có khả năng làm việc độc lập.

T+R+ : kiểu “Tiên tiến”

Nhà quản lý can thiệp vào cả Công Việc cũng như vào các Mối Quan Hệ. Ông là người duy nhất có thể huy động được sự cam kết của các cộng sự viên của mình và tiến hành sản xuất bằng cách tạo ra một bầu không khí làm việc tin tưởng và thuận lợi cho việc phát huy các sáng kiến. Ông tìm cách đạt được năng suất cao nhất, bằng cách kêu gọi sự tham gia của tất cả các thành viên của tập thể vào việc xác định mục tiêu cần đạt được và những phương tiện để thực hiện. Ông cố gắng làm cho mọi người đều tham dự vào qui trình lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra công việc. Nhìn chung, ông tin tưởng vào mọi người và giao phó trách nhiệm nếu có thể.

PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG

Phong cách quản lý theo tình huống vẫn lưu giữ sự phân biệt giữa Công Việc và Mối Quan Hệ, nhưng thêm vào một khía cạnh khác nữa để phân tích : Tình huống (hay Ngữ cảnh) và hoàn cảnh của mỗi cá nhân.

Việc lựa chọn một phong cách quản lý tùy thuộc vào trình độ nhận thức của các cộng sự viên trong một tình huống cụ thể.

Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp với tình huống

Mức 1 :

- Nhân viên của bạn là người chưa có kinh nghiệm gì cho công việc này.

-         Anh ta không có ý muốn thực hiện công việc này ;

-         Anh ta không tuân thủ những nguyên tắc cơ bản nhất ;

-         Anh ta cảm thấy không an toàn và lúc nào cũng xin bạn giúp đỡ.

- Bạn muốn quyết định nhanh chóng

-         Bạn không muốn có khả năng thương lượng với anh ta.

Q Phong cách quản lý kiểu “Chỉ đạo” : ưu tiên chú trọng đến Công Việc

Þ Bạn đưa ra những chỉ thị cụ thể và chính xác, sau đó kiểm tra sát sao, nếu xét thấy cần thiết.

Þ Bạn làm cho anh ta hiểu rõ tận rường những nguyên tắc làm việc và kiểm tra sát sao, nếu xét thấy cần thiết.

Mức 2 :

§         Nhân viên của bạn xin bạn chỉ thị cho những Công việc còn mới đối với anh ta

-         Anh ta là người mới trong công việc này và muốn “làm tốt” ;

-         Anh ta làm việc rất nhiều, nhưng lại không đạt kết quả ;

-         Anh ta chấp nhận sự lãnh đạo của bạn một cách thích thú.

Q Phong cách quản lý kiểu “Động viên” : Công Việc và Mối Quan hệ đều quan trọng như nhau.

Þ Bạn chỉ đạo hoặc kiểm tra, đồng thời động viên nhân viên của mình ;

Þ Bạn sẵn sàng đưa thêm những chỉ thị bổ sung, bạn dùng thời gian để trả lời câu hỏi và giải thích những quyết định đưa ra.

Mức 3 :

§         Nhân viên của bạn có khả năng làm được công việc của arth ta và mong muốn được làm theo cách riêng của mình

-         Anh ta đã đạt được nhiều thành tích tốt, nhưng bạn lại ghi nhận một sự giảm sút trong công việc của anh ta về chất lượng cũng như số lượng ;

-         Anh ta đã hoàn thành những công việc tương tự ở chỗ khác và bạn nói với anh ta rằng chưa chắc việc đó anh lại làm tốt ở đây.

-         Anh ta có kinh nghiệm, nhưng lại không hề tự mình khởi xướng làm một việc gì.

Q Phong cách quản lý kiểu “Tham gia” : ưu tiên cho các mối quan hệ.

Þ Bạn cho nhân viên tham dự vào việc xác định một số chỉ tiêu làm việc ;

Þ Bạn khuyến khích anh ta đưa ra những đề suất mới, bạn sẵn sàng chấp nhận chúng và hổ trợ khi cần ;

Þ Bạn giao cho anh ta trách nhiệm tối đa để kích thích ý muốn làm việc của anh ta.

Mức 4 :

§         Nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm và bạn chắc chắn rằng anh ta mong muốn và có thể thực hiện được công việc này.

-         Anh ta giải thích với bạn anh ta sẽ làm những gì, làm như thế nào, và bạn thấy hài lòng về sự trình bày này.

-         Anh ta đã chứng tỏ cho bạn thấy rằng anh ta có thể giải quyết được những tình huống tương tự trong quá khứ.

-         Anh ta báo cho bạn biết rằng bạn có thể tin tưởng anh ta trong công việc này, và nếu có gì khó khăn, anh ta sẽ liên hệ với bạn ngay tức khắc.

Q Phong cách quản lý kiểu “Uy quyền”

Þ Bạn cho nhân viên của mình quyền tự do hành động cần thiết trong việc giải quyết vấn đề này như ý anh ta mong muốn, và bạn khuyến khích anh ta có thêm trách nhiệm trong những công việc nằm trong khả năng của anh ta.

Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp là rất quan trọng, tùy theo :

ü      Trình độ nhận thức của tập thể do bạn quản lý,

ü      Trình độ nhận thức của mỗi thành viên trong tập thể,

ü      Về chủ đề (của công việc), tùy theo mức độ phức tạp, tính chất chiến lược hoặc yêu cầu bảo mật,

ü      Tình huống (đặc biệt trong trường hợp khẩn cấp) và theo môi trướng.

M1

Khu vực 1 : Tây – Nam

Phong cách : Chỉ đạo

Vai trò : Xây dựng cơ cấu tổ chức

Người lãnh đạo đưa ra quyết định

Hành vi ứng xử

Rất có tính tổ chức

Ít tính quan hệ

o       Nhiều chỉ thị và một số giải thích kèm theo.

o       Kế hoạch, chương trình hành động, những công việc thời sự phải thực hiện rất rõ ràng, định nghĩa các chức danh, danh sách các việc cần làm , quy trình,…

o       Các điểm phải kiểm tra được hoạch định sẵn, theo một thời gian biểu chính xác.

o       Người lãnh đạo nói nhiều, nghe ít.

o       Trả lời chi tiết các câu hỏi đặt ra, luôn trong sự lo lắng về sự chính xác và rõ ràng của chúng.

o       Biết rõ công việc, có thể giải thích hay có thể đưa ra các cơ sở để tham chiếu.

o       Sử dụng dễ dàng dạng giao tiếp bằng văn bản.

o       Cá nhân hoá công việc quản lý và ít có mối quan tâm đến các vấn đề mà nhân viên gặp phải.

Hiệu quả khi

o       Được áp dụng tạm thời.

o       Áp dụng trong truớng hợp có khủng hoảng, có trục trặc xảy ra hay các vấn đề mang tính khẩn cấp.

o       Sử dụng với thái độ ôn hoà (giọng nói).

o       Áp dụng với các cộng sự  ít có kinh nghiệm.

Từ khóa

Điều mà người lãnh đạo nói

Tổ chức

Hoạch định

Kiểm tra

<< TÔI >>

Quyết định        Thời hạn           Khẩn cấp

Mục tiêu           Rõ ràng            Xác thực

Ưu tiên             Thời hạn           Có ích

Lựa chọn          Mệnh lệnh        Kết quả

Sự việc

Con số

M2

Khu vực 2 : Tây – Bắc

Phong cách : Động viên

Vai trò : Huy động

Người lãnh đạo đưa ra quyết định

Hành vi ứng xử

Rất có tính tổ chức

Tính quan hệ

o       Nhiều giải thích : lý do, nguyên nhân, hệ quả,...

o       Làm nổi bật các dự án, mục tiêu, các hoạt động,.. và lợi  ích của chúng.

o       Làm nổi bật và khuyến khích các cá nhân hay các đội nhóm. Hiện thân của niềm tin, thông tin và đào tạo, khen thưởng cho các thành công đạt được.

o       Người lãnh đạo nói nhiều, đưa ra ý kiến trước, trình bày ý tưởng, niềm tin và các giá trị của mình.

o       Trả lời cho các ý kiến phản bác, khuyến khích đặt câu hỏi, trả lời chúng và đảm bảo là người hay nhóm đặt câu hỏi hiểu được việc phải làm cũng như sẵn sàng thực hiện chúng.

Ba dạng : Thuyết phục

Đào tạo

Tham khảo

Hiệu quả nếu

o       Chân thành, xác thực, không áp dụng tiểu xảo.

o       Cho phép thiết lập một nhóm, đưa ra một chủ đề.

o       Số lượng các thành viên tham dự ít.

Từ khóa

Điều mà người lãnh đạo nói

Giải thích

Thuyết phục

Niềm tin

Tính chất làm  gương

<< TÔI >> + << CHÚNG TA >>

Quyết định        Giải thích          Tính chính đáng

Mục tiêu           Thành công       Thực thi

Ưu tiên             Tham vọng       Tính đáng tin

Lựa chọn          Trả lời              Quan trọng

Hành động

Giá trị

M3

Khu vực 3 : Động – Bắc

Phong cách : Kích thích

Vai trò : Liên kết

Người lãnh đạo chia sẻ  quyết định

Hành vi ứng xử

Ít có tính tổ chức

Tính quan hệ cao

o       Lắng nghe : Người quản lý :

- Chỉ dẫn các cộng sự ;

- Phân tích tình huống ;

- Giúp giải quyết các vấn đề ;

- Chú ý đến các ý tưởng, gợi ý và đề nghị của các cá nhân cũng như các đội nhóm.

o       Thương thuyết : Người quản lý :

- Sắp xếp các giải pháp, đôi khi rất phức tạp, trong khi vẫn luôn lưu ý đến các lợi ích chung của cộng sự và của công ty ;

- Định lượng khái niệm Có thểchấp nhận được và không chấp nhận được.

o       Là đối tác của nhau : Người quản lý :

- Làm việc trên cơ sở bình đẳng với các cộng sự ;

- Trao đổi các << hợp đồng >> với các cộng sự ;

- Tạo ra bầu không khí làm việc dựa trên nền tảng tin tưởng lẫn nhau.

Hiệu quả nếu

o       Tôn trọng các hợp đồng.

o       Các quyết định được chia sẻ một cách hiệu quả.

o       Thái độ lắng nghe, các lời khuyên đưa ra có ích cho tất cả nhân viên.

Từ khóa

Điều mà người lãnh đạo nói

Lắng nghe

Lời khuyên

Làm gương

Cộng tác

Thương thuyết

<< TÔI >> + << ANH >> + << CHÚNG TA >>

Ý tưởng           Gợi ý                Đối thoại

Lợi ích             Thảo luận         Phân tích

Đề nghị            Hoà giải            Trao đổi

Khả năng          Nghiên cứu       Giải quyết

M4

Khu vực 4 : Động – Nam

Phong cách : Ủy quyền

Vai trò : Giao trách nhiệm

Quyết định được đưa ra với hay bởi một tập thể / một cá nhân

Hành vi ứng xử

Ít có tính tổ chức

Tính quan hệ thấp

o       Xác định các nhiệm vụ, mục tiêu, dự án mà cộng sự (hay một nhóm) tự thực hiện bằng những phương pháp riêng của họ.

o       Sáng kiến liên quan đến các nhiệm vụ, mục tiêu, hay dự án xuất phát từ nhà quản lý, các cộng sự / tập thể.

o       Dự trù các cuộc gặp gỡ theo định kỳ dể tổng kết lại tình hình. Các cuộc gặp gỡ này được tổ chức theo một lịch trình được dự trù sẵn trước đó, hay theo sáng kiến của các cộng sự.

o       Nhà quản lý biểu lộ niềm tin của mình qua hành vi xử không nhất thiết dựa trên quan hệ.

o       Người quản lý đem đến một sự giúp đỡ gián tiếp : hợp đồng, hỗ trợ, thông tin, ...

o       Người quản lý cùng người cộng sự / nhóm cộng sự ước lượng các kết quả theo từng giai đoạn. Cho phép có những sai lầm không tái diễn.

Hiệu quả nếu

o       Tương ứng với một trách nhiệm được chia sẽ.

o       Xác định rõ mức độ uỷ quyền.

o       Cho phép nâng cao kinh nghiệm của các cộng sự.

Từ khóa

Điều mà người lãnh đạo làm

Trách nhiệm Sáng kiến

Rủi ro Đánh giá

Người quản lý quan sát, phân tích các hành vi và các kết quả đạt được, ước lượng hiệu quả nhờ vào một hệ thống thông tin trực tiếp và gián tiếp.

Khả năng làm việc độc lập như vậy được tổng hợp từ ba yếu tố :

Mục tiêu

Điều đã giao cho một cá nhân (M1, M2), đã thương thuyết với họ (M3) hay để cho họ tự thực hiện với sự đồng ý từ cấp trên (M4).

Khả năng

Tổng hoà các kiến thức và kinh nghiệm, có thể tóm tắt bằng thuật ngữ << năng lực >>.

Ý muốn

Ở đây là lòng ham muốn được thực hiện hay đầu tư năng lực cá nhân vào một tình huống cụ thể, từ đó chúng tôi đưa ra khái niệm << động cơ >>.

A1. Độ tự chủ (khả năng làm việc độc lập) rất yếu

Năng lực

Động cơ

Không biết

Không muốn

Năng lực yếu hay rất yếu

Người cộng sự không biết cách hoàn thành một công việc, thực hiện một mục tiêu, giải quyết một vấn đề... bởi vì họ không có kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết.

Người cộng sự chờ đợi các thông tin, ý tưởng, kiến thức... đến với họ từ bên ngoài, đặc biệt là cấp trên của mình.

Không biết cách sử dụng các kỹ năng cơ bản và các kinh nghiệm trước đây của mình để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Phải chỉ rõ điều cần làm cũng như cách thức thực hiện.

Động cơ yếu hay rất yếu

Người cộng sự không muốn nhận trách và không muốn thực hiện nó bởi vì họ :

-         Cảm thấy chưa sẵn sàng ;

-         Cho rằng đây là trách nhiệm của người khác chứ không phải của mình ;

-         Cho rằng đấy là một công việc vô ích, không hứng thú cũng như không có hy vọng thực hiện : << Không thể làm gì được cả >>, << Đây là lỗi của người khác >>.

Người cộng sự cũng có thể từ chối các hoạt  động, nhiệm vụ, mục tiêu đặt ra bởi vì chúng quá khó, quá nhiều rủi ro, không tương thích với truyền thống và thói quen thông thường…

Họ có thể cảm thấy mơ hồ, không rõ ràng, ngập ngừng :

<< Lẽ ra phải thực hiện điều đó ...>>

<< Đúng ra thì phải tiên liệu trước, phải thử thực hiện... >>.

Cuối cùng họ có thể đồng ý nhưng sau đó thì không làm gì cả.

A2. Độ tự chủ yếu

Năng lực

Động cơ

Không biết

Rất muốn

Năng lực yếu

Người cộng sự chờ đợi các ý tưởng, lời giải thích, thông tin đến từ cấp trên.

Họ đặt ra các câu hỏi, quan tâm đến góc độ thực tế của sự việc : Làm thế nào ? hay các nguyên do : Tại sao làm như thế ?

Biết cách sử dụng các kỹ năng cơ bản và các kinh nghiệm trước đây trong trường hợp cần thiết.

Động cơ trung bình

Người cộng sự chứng tỏ << thiện chí >> thực hiện công việc của mình đối với công ty, cấp trên hay bạn đồng nghiệp.

Họ tỏ ra cởi mở và quan tâm đến các hoạt động cũng như các dự án, nhưng không tỏ ra chủ động và là người << chủ xướng >>.

Họ nhận trách nhiệm một cách có điều kiện, khi :

-         Cấp trên có mặt nhiều hơn ;

-         Giải pháp đơn giản ;

-         Năng lực của họ cao hơn thực tế đòi hỏi ;

-         Được cung cấp nhiều phương tiện hơn để thực hiện ;

-         Được bỏ bớt một số trách nhiệm đã nhận ;

-         …

Họ cần được giúp đỡ, động viên, khuyến khích, và được ghi nhận công sức cho một công việc đã thực hiện tốt.

A3. Độ tự chủ trung bình

Năng lực

Động cơ

Biết cách thực hiện

Muốn thực hiện, đưa ra các câu hỏi

Năng lực từ trung bình đến cao : người cộng sự có kỹ lăng, kiến thức và kinh nghiệm để hoàn thành công việc.

Ngay cả khi không hội đủ điều kiện, họ vẫn biết cách tìm ra chúng (tham khảo bạn đồng sự, trên mạng,...).

Kỹ năng chuyên môn của họ thông thường nhiều hơn của cấp trên.

Họ có các ý tưởng, dự án, gợi ý về các đề nghị. Họ có quan điểm riêng khi tiến hành thực hiện các ý tưởng.

Họ thường không để ý đến các tác động lên môi trường chung quanh khi thực hiện những ý tưởng của mình, do thiếu một cái nhìn tổng hợp, cũng như kinh nghiệm và kiến thức...

Họ chú trọng đến sự thành công của các công việc đã được giao phó.

Có thể cải thiện phương pháp, vượt qua các tiêu chuẩn đã thiết lập, đưa ra các hướng mới.

Động cơ có thể trung bình hay mạnh mẽ

Trong trường hợp động cơ trung bình : người cộng sự thiếu sự tự tin và không muốn nhận trách nhiệm được giao phó.

Họ mong có được một sự hỗ trợ từ cấp trên và đưa ra những điều kiện dưới dạng một yêu cầu  hỗ trợ hay đề nghị giúp đỡ phương tiện.

Động cơ của họ là động cơ có điều kiện.

Trong trường hợp động cơ mạnh mẽ : Người cộng sự rất tự tin và tự đánh giá tốt đôi khi hơi quá) về khả năng của họ.

Họ chủ động và dám nghĩ dám làm

Họ có các ý tưởng riêng của mình về các thức thực hiện công việc và đưa ra các điều kiện dưới dạng một yêu cầu hỗ trợ phương tiện, sự độc lập và chủ động trong công việc.

Động cơ không có điều kiện

A4. Độ tự chủ cao

Năng lực

Động cơ

Biết cách thực hiện

Muốn thực hiện

Người cộng sự có kinh nghiệm thực tế và năng lực cá nhân cao. Họ xử sự như << một nhà chuyên môn >> trong công việc này.

Có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.

Tự định vị công việc của mình trong bối cảnh chung, trong mối tương quan với các bạn đồng nghiệp, với cấp trên trong cơ cấu tổ chức của công ty.

Biết nhìn nhận các sai lầm và tự tìm các giải pháp điều chỉnh.

Biết sẽ tìm ở đâu các thông tin đang thiếu hay tìm các mối quan hệ cần thiết, ngay cả việc đòi hỏi cấp trên làm rõ những ý tưởng.

Họ tự đặt ra cho mình các mục tiêu chi tiết trong khuôn khổ công việc được hiện.

Có khả năng đào tạo cho một người mới về công việc được giao phó.

Biết cách duy trì và tự phát triển các khả năng cá nhân (qua tham khảo sách báo, tham dự các hội thảo, đào tạo, các cuộc tiếp xúc khác nhau...).

Động cơ mạnh và vững chắc.

Chủ động, năng động và gắn bó.

Tự đánh giá cao và không nghi ngờ gì về khả năng thành công của mình trong công việc.

Họ biết cách tự khen thưởng mình.

Họ trao đổi về động cơ cũng như sự quan tâm của mình trong công việc với những người khác.

Chỉ đầu tư trong công việc khi công việc đòi hỏi một sự cần thiết phải thực hiện tốt, không hơn. Họ còn có các mối quan tâm khác.

BẢN CÂU HỎI

Hãy nhận dạng phong cách quản lý của bạn

Hướng dẫn

Hãy tưởng tượng bạn đang ở trong cả mười hai tình huống sau đây. Trong mỗi tình huống, bạn chọn một trong bốn cách giải quyết vấn đề.

Sau khi đã đọc kỹ mô tả tình huống, bạn hãy khoanh mẫu tự liên quan đến cách mà bạn chọn nếu đang ở trong cùng tình huống đó. Xin lưu ý là bạn chỉ chọn một giải pháp mà thôi.

-         Bảng câu hỏi này mang tính CÁ NHÂN.

-         Nó cho phép bạn chẩn đoán cách ứng xử của bạn đối với các cộng sự.

-         Bạn chỉ sử dụng cho mình, hãy trả lời trung thực, kết quả lệ thuộc vào sự trung thực đó.

Các tình huống :

1.      Mặc dù bạn đã tạo được một không khí làm việc thoải mái, hiệu quả làm việc vẫn giảm và trễ nãi chồng chất.

A.     Bạn nhấn mạnh vào thời hạn và sự cần thiết phải hoàn thành công việc đối với mỗi người.

B.     Bạn khen ngợi họ về không khí làm việc thoải mái hiện có, và dành thời gian để trao đổi với họ thường xuyên hơn.

C.     Bạn triệu tập một buổi họp và sau khi mọi người được tự do trao đổi ý kiến, những chỉ tiêu mới sẽ được xác định.

D.     Bạn cố ý không can thiệp vào và để họ tự ý nhận thức vấn đề và giải quyết.

2.      Mặc dầu có vài tiến bộ, nhưng hiệu quả vẫn thấp. Bạn đã thông báo cho mỗi người biết về công việc mới của họ, nhưng các cộng sự của bạn có khuynh hướng làm việc đơn phương nhằm tự nâng cao cho đúng mức đòi hỏi.

A.     Bạn tổ chức các buổi họp thường kỳ qua đó mỗi cộng sự có thể thông tin cho những người khác về việc mình đang làm, lắng nghe những gợi ý và các thông tin bổ sung, thí dụ như các chi tiết liên quan đến mục tiêu.

B.     Bạn tiếp tục để họ tự tập huấn vì họ vẫn đang tiến bộ.

C.     Bạn khuyến khích họ tìm hiểu nhau nhiều hơn, và tạo cơ hội cho họ (như ăn trưa chung, liên hoan chung, ...)

D.     Bạn nhắc lại tầm quan trọng của việc tôn trọng các chỉ tiêu đề ra, và không nề hà làm một số việc để giảm bớt áp lực cho họ, cùng lúc làm gương để chứng tỏ sự cần thiết phải “nỗ lực”.

3.      Những người cộng sự của bạn có năng lực và làm việc có hiệu quả, nhưng lại không phối hợp với nhau, từ đó tạo ra vấn đế rắc rối.

A.     Bạn kêu gọi mọi người tham gia và cùng giải quyết vấn đề với họ, đồng thời nói rõ những chỉ thị của bạn.

B.     Bạn để họ tự điều chỉnh lẫn nhau để giải quyết vấn đề.

C.     Bạn xác lập một phương thức tổ chức mới làm loại bỏ tình trạng “tắt nghẽn ở một đầu mối” là nguyên nhân gây nên những khó khăn này.

D.     Bạn điều hành một buổi họp với vai trò là “người phụ trợ” và để cho những người liên quan cùng tự tìm ra giải pháp.

4.      Các cộng sự của bạn làm việc có hiệu quả và biết phối hợp khi cần. Cũng như bạn, họ nhận thấy môi trường luật pháp mới sẽ thay đổi điều kiện làm việc của họ.

A.     Bạn nhấn mạnh hơn nữa về tầm quan trọng của không khí làm việc, cho đến khi những cộng sự của bạn tự xác định cần thay đổi cách tổ chức.

B.     Bạn thông báo việc thay đổi tổ chức, thực hiện và kiểm tra tiến trình thay đổi đó.

C.     Bạn cho phép những người cộng sự bày tỏ cách nhìn nhận vấn đề của riêng họ và cho họ thảo chương trình hành động để được áp dụng sau đó.

D.     bạn trình bày các sự việc và nhấn mạnh tầm quan trọng của một số qui định chuyên môn cần tuân thủ, rồi lắng nghe và đánh giá cao các gợi ý của họ, để sau cùng đưa ra chương trình hành động để áp dụng.

5.      Tinh thần chung là tốt và các cộng sự của bạn hoạt động tích cực. Hiệu quả làm việc giảm sút do có nhiều người tiến hành những công việc không sinh lợi hoặc được dự định cho dài hạn, không liên quan với mục tiêu.

A. Bạn cho phép các cộng sự bày tỏ quan điểm riêng về hoạt động của họ.

B. Bạn lưu ý đến những góp ý của người cộng sự, đến sự quan tâm của người này hay người kia đối với các hoạt động họ đã triển khai làm, đồng thời nhấn mạnh về các chỉ tiêu chung của tập thể.

C. Bạn nhắc lại các mục tiêu, thậm chí chính xác từng chi tiết, và kiểm tra cẩn thận bản chất các công việc được thực hiện trong doanh nghiệp.

D. Bạn đánh giá cao công việc của từng người và không cắt ngang đột ngột để không làm mất tinh thần hăng say của nhân viên.

6.      Giám đốc cũ điều hành công việc khá trôi chảy : ông ta kiểm soát tất cả và không bao giờ ngần ngại chia sẻ công việc với nhân viên. Ông ta ra đi, tập thể dường như mất hồn và không còn hiệu quả.

A.     Bạn nhấn mạnh uy tín tốt của tập thể, và cam kết với những người cộng sự mới này về niềm tin của bạn vào họ.

B.     Vì cần phải chứng tỏ khả năng của mình với một tập thể quen phong cách lãnh đạo cứng rắn, bạn thông báo những chỉ thị của bạn và nhấn mạnh để chúng được thi hành một cách sát sao.

C.     Bạn chọn cách chờ xem tình hình biến chuyển như thế nào, và dần dần cách làm việc của bạn cũng sẽ được áp dụng.

D.     Bạn cho phép các cộng sự tham gia vào các quyết định có liên quan đến chỉ tiêu. Bạn giải thích là việc kiểm soát của bạn sẽ chỉ được thực hiện thông qua những kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đã đề ra, và rằng một cơ cấu theo nhóm nhỏ mà bạn cùng tham gia vào lúc đầu sẽ cho phép mọi người tiếp nhận và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết.

7.      Bạn dự định tiến hành một số thay đổi quan trọng cẩn có sự kết hợp chặt chẽ hơn trước giữa một số người cộng sự. Những người này đã có nhiều kinh nghiệm, và từng chứng tỏ có khả năng thích nghi với tình huống mới.

A.     Bạn xác định sự thay đổi và giám sát chặt chẽ việc thực hiện.

B.     Bạn vận động các cộng sự cùng tham gia vào sự thay đổi, và cho phép họ tự tiến hành.

C.     Bạn tham khảo ý kiến các cộng sự, nhưng vẫn đích thân kiểm tra việc tiến hành.

D.     Bạn hoãn dự định của mình lại, chờ một sự kiện chứng tỏ sự cần thiết phải thay đổi : khi đó bạn sẽ tiến hành cho đúng “thời điểm tâm lý thích hợp” này.

8.      Thành tích của các cộng sự của bạn và quan hệ giữa các cá nhân đều tốt. Tuy vậy bạn cảm thấy khó chịu vì xem ra bạn không có đóng góp gì lớn cho kết quả trên.

A.     Bạn để cho các cộng sự của mình được độc lập và bạn tập trung vào công việc riêng của bạn.

B.     Bạn thảo luận với các cộng sự của bạn về tình hình rồi tiến hành những thay đổi cần thiết.

C.     Bạn tìm biện pháp để làm cho các cộng sự của mình làm việc một cách rõ ràng.

D.     Bạn phát triển các mối quan hệ cá nhân với những người cộng sự và luôn lưu ý không làm mối quan hệ thứ bậc trở lên quá cứng ngắc.

9.      Các cộng sự của bạn không nhận định rõ các chỉ tiêu để đạt được. Những buổi họp hàng tháng cũng giống như những buổi họp mặt để bàn về những vấn đề thông thường, không đúng như mục đích đề ra, nhưng chứng tỏ các mối quan hệ trong nội bộ tốt.

A.     Bạn để cho các cộng sự nhận thức vấn đề cho đến khi họ tự tìm ra giải pháp.

B.     Bạn tôn trọng những cuộc trao đổi thông tin không chính thức này nhưng hướng chúng vào khuôn khổ những chỉ tiêu đã được đề ra.

C.     Bạn chỉ rõ mục đích của các cuộc họp, và kiểm tra sát sao công việc để mau đạt được chỉ tiêu.

D.     Bạn cùng tham gia vào việc xác định các gợi ý để không gây ra sự đột ngột nơi các cộng sự.

10.  Các cộng sự của bạn thường không có thói quen từ chối trách nhiệm nhưng giờ lại tỏ ra không sẵn sàng thực hiện những chỉ đạo của bạn để xác định lại nhiệm vụ của họ.

A.     Bạn mời họ tham gia xác định lại nhiệm vụ để không gây ra những mâu thuẫn một cách vô ích.

B.     Bạn nhắc lại các chỉ thị và kiểm tra gắt gao việc thi hành.

C.     Bạn không gây ra một áp lực nào, chỉ chờ tình hình tự tiến triển tốt hơn.

D.     Bạn tham khảo ý kiến của họ, nhưng lưu ý đến việc tôn trọng các bản mô tả nhiệm vụ mới.

11.  Bạn vừa nắm quyền lãnh đạo xí nghiệp. Người tiền nhiệm của bạn có khuynh hướng chú trọng đến các quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp mà ít quan tâm đến các cộng sự. Vả lại, các cộng sự của bạn cũng hoàn thành tốt nhiệm vụ, và họ giữ mối quan hệ nội bộ tốt.

A.     Bạn tìm biện pháp để xác định một cách chính xác công việc của các cộng sự.

B.     Bạn cho các cộng sự cùng tham gia vào việc quyết định để tăng cường sự hợp tác giữa họ với bạn.

C.     Bạn thảo luận với họ về những kết quả đã đạt được nhằm áp dụng một cách tổ chức mới.

D.     Bạn tiếp tục phong cách quản lý của vị tiền nhiệm.

12.  Bạn đã nhận thấy có một số khó khăn trong quan hệ giữa các cộng sự của bạn. Dầu vậy kết quả làm việc vẫn tốt và các chỉ tiêu vẫn đạt được một cách đều đặn. Trong năm trước các thành viên làm việc một cách hài hòa, và mọi người đều có khả năng.

A.     Bạn cùng với họ phân tích sự cần thiết của những phương thức làm việc mới và bạn quyết định giải pháp mà bạn cho là tối ưu.

B.     Bạn để họ tự tìm ra giải pháp, không can thiệp.

C.     Bạn nhanh chóng áp dụng các giải pháp khắc phục.

D.     Bạn sẵn sàng chấp thuận mọi thảo luận, vì không muốn làm mất mối quan hệ lãnh đạo thuộc quyền do một sự can thiệp mang tính chỉ đạo cứng ngắc không cần thiết.

Phân tích kết quả

Hãy khoanh mẫu tự mà bạn chọn cho mỗi tình huống ở bảng 1 và bảng 2. Sau đó bạn hãy tính  tổng số các khoanh theo hàng dọc trong bảng 1 và 2 rồi điền kết quả ở ô dưới.

Tình huống

Bảng 1

Bảng 2

M1

M2

M3

M4

(1)

(2)

(3)

(4)

1

A

B

C

D

D

B

C

A

2

D

A

C

B

B

D

C

A

3

C

A

D

B

C

B

A

D

4

B

D

A

C

B

D

A

C

5

C

B

D

A

A

D

B

C

6

B

D

A

C

C

A

B

D

7

A

C

B

D

A

C

D

B

8

C

B

D

A

C

B

D

A

9

C

B

D

A

A

D

B

C

10

B

D

A

C

B

C

A

D

11

A

C

B

D

A

C

D

B

12

C

A

B

D

C

A

D

B

Tổng cộng

Kết quả dòng trên nhân với :                                                 X – 2      X – 1      X + 1      X + 2

Tổng cộng :

Ghi chú :

-         Trường hợp lý tưởng khi tổng cộng = 24.

-         Trong trường hợp khẩn cấp, nhà lãnh đạo thường hay trở về phương cách thiên phú.

-         Trong bảng 2, điểm ở các cột có ý nghĩa sau :

ü      (1) : nếu áp dụng sẽ dễ gây rắc rối.

ü      (2) : có thể rắc rối.

ü      (3) : có thể áp dụng.

ü      (4) : áp dụng hiệu quả nhất.

Tình huống thảo luận

Một vị Giám đốc mới

Khi đọc tình huống dưới đây, bạn hãy nghiên cứu phong cách lãnh đạo của vị Giám đốc mới và những lý do giải thích cách hành xử của bà.

Giới thiệu tình huống

Bà Tô Lan là Giám đốc phụ trách Xí Nghiệp Dịch Vụ Cây Trồng, trực thuộc một công ty có qui mô trung bình hoạt động trong lãnh vực kinh doanh nhà đất. Vị giám đốc tiền nhiệm của Xí Nghiệp đã làm đơn xin về hưu sớm ở tuổi 50. Sức khoẻ của ông ta đã trở nên kém đi trong mấy năm gần đây. Vị phó Giám đốc đã từng kỳ vọng được thăng chức lên vị trí đó và vị giám đốc tiền nhiệm cũng ủng hộ việc này. Họ đã có thời gian là bạn bè và đồng nghiệp của nhau. Tuy nhiên, Hội Đồng Quản trị lại quyết định đăng quảng cáo và tuyển dụng người mới từ bên ngoài.

Xí nghiệp Dịch vụ Cây trồng từ trước đến nay vốn chưa được tổ chức tốt trong công tác hoạch  định và điều phối. Vị Giám đốc tiền nhiệm đã đặt ra những chính sách mà không tham khảo người khác, rồi sau đó ít nhiều chối bỏ trách nhiệm của ông ta trong việc thực hiện chúng. Các Gíam sát khu vực có xu hướng làm việc theo cách riêng của mình mà không có ai theo dõi để nắm tình hình. Nhiều cán bộ giám sát trẻ chỉ mới hoàn tất khoá huấn luyện về kỹ thuật làm vườn gần đây.

Phải thừa nhận rằng hoạt động của xí nghiệp đã xuống dốc. Các kế hoạch phát triển cần phải được xem xét lại và nhân viên cần phải năng động hơn để thoát khỏi sự trì trệ. Động viên các giám sát khu vực là công việc ưu tiên hàng đầu. Ngoài ra, cũng cần phải cung cấp thông tin tốt hơn cho khách hàng để họ quan tâm đến việc nâng cấp các phương tiện vui chơi và giải trí.

Vị Giám đốc mới rất tự hào về thành tích của bà ta ở đơn vi cũ. Bà cứ nhất quyết dẫn vị Phó Giám đốc đến đơn vị cũ để chỉ cho ông ta thấy cách thức mà bà đã xây dựng chương trình trồng cây cải tiến và áp dụng một  phương pháp sản xuất các vật tư cây trồng hiệu quả hơn. Bà cũng đã xây dựng ở đó một không khí làm việc có thể nói là rất năng động. Bà rất quan tâm đến thái độ của khách hàng và thái độ của nhân viên đối với khách hàng. Bà Giám đốc mới cũng yêu cầu một số cộng sự thân cận đến tham quan đơn vị cũ của bà hiện đang hoạt động tại một địa bàn khác trong thành phố và được quản lý rất tốt.

Trong ngày làm việc đầu tiên, bà Giám đốc mới đã đi cùng với cấp trên trực tiếp đến tham quan các phòng ban trực thuộc xí nghiệp. Bà Lan tự giới thiệu với các cán bộ phụ trách phòng ban nhưng không hề nói chuyện với các nhân viên khác. Ngày hôm đó bà cũng không triệu tập một cuộc họp nào với toàn thể nhân viên và cũng có bất kỳ một cuộc tiếp xúc thân mật  nào với các nhân viên khối văn phòng. Thái độ đó khiến cho nhiều nhân viên hiểu là xí nghiệp sẽ có một phong cách lãnh đạo mới và các nhân viên văn phòng đương nhiên không cảm thấy dễ chịu gì.

Ngày thứ hai xảy ra một sự kiện lớn giữa bà Giám đốc mới và ông Phó Giám đốc. Ông Phó Giám đốc được thông báo rằng phòng làm việc của ông sẽ được sử dụng làm phòng phỏng vấn để phục vụ cho việc tuyển thêm người mới. Do đó, ông Phó Giám đốc được yêu cầu dọn trống phòng của ông và chuyển sang ngồi làm việc chung trong phòng Hành chánh với các cộng sự khác. Theo kế hoạch mở rộng hoạt động của xí nghiệp và tuyển thêm nhân viên mới của bà Giám đốc thì có rất nhiều khả năng là văn phòng của ông Phó Giám đốc sẽ bị trưng dụng thường xuyên. Ngay ngày hôm trước, bà Giám đốc đã ở lại trễ và đích thân sắp xế đồ đạc trong phòng Phó Giám đốc cho phù hợp hơn với một phòng dành cho phỏng vấn.

Bà Giám đốc cũng thực hiện những việc tương tự ở những nơi khác. Bà đã ra lệnh di chuyển đồ đạc và bắt đầu một cuộc tổng vệ sinh rộng lớn. Bất kỳ văn phòng nào có rác rến hoặc không gọn gàng thì người đứng đầu phòng ban đó sẽ bị khiển trách và phải huy động dọn dẹp cho sạch trong vòng 24 tiếng đồng hồ.

Bà Giám đốc bước vào phòng tiền sảnh và chỉ cho nhân viên thấy một bảng phân công nhiệm vụ mà bà đã ghim trên bảng thông báo. So với bảng phân công nhiệm vụ cũ, bà đã thay đổi một số điều và đề nghị một chương trình làm việc khá linh hoạt, mặc dù ở mức độ nhỏ. Tuy nhiên, chương trình này lại làm thay đổi sắp xếp giờ ăn trưa và thêm 30 phút vào cuối mỗi ngày làm việc. Rõ ràng là bà Giám đốc đã không để ý đến những khó khăn trong việc sắp xếp công việc nhà của những nhân viên có gia đình và đã làm xáo trôn những thói quen vì những bữa ăn trưa trái giờ. Tuy nhiên, những nhân viên phát hiện ra điều này đã không phát biểu gì.

Kế đến, bà Giám đốc mới thực hiện một việc chưa hề có từ trước đến nay là mỗi ngày triệu tập một cuộc họptoàn bộ nhân viên văn phòng, hoặc là đầu giờ hoặc là cuối giờ. Đây là những cuộc họp rất ngắn, ít khi nào kéo dài hơn mười phút, và có khi bà Giám đốc không có gì để nói, có nghĩa là các nhân viên tản mác ai về chỗ nấy sau khi họp trong vòng một phút.

Bà Giám đốc mới chứng tỏ rất rõ ràng quyết tâm của mình đối với xí nghiệp. Mặc dù đã bắt đầu có sự đối kháng nảy sinh, các nhân viên lại cảm thấy rằng họ có người lãnh đạo mạnh mẽ  so với vị Giám đốc thiếu khả năng lãnh đạo trước kia.

Vào ngày thứ ba, bà Tô Lan tỏ rõ ý định muốn tác động lên công việc của các phòng ban. Bà đến viếng Phòng Hành chánh của ông Long và giải thích rằng phải thay đổi cách sắp xếp đồ đạc ở đây để dễ làm việc hơn. Bà trực tiếp bảo các nhân viên di dời bàn ghế trong khi ông Long thì im lặng đứng nhìn. Trong buổi ăn trưa sau đó, ông Long đã giận dữ than phiền với ông Phó Giám đốc về sự can thiệp này.

Một sự kiện khác chứng tỏ thái độ của Bà Giám đốc mới về vấn đề kỹ luật nhân viên và về cách ứng xử của các giám sát khu vực. Một giám sát gặp rắc rối với một nhân viên trẻ vì anh này đã từng một lần doạ ném chiếc xuổng vào người cấp trên. Khi Bà Giám đốc biết chuyện, bà lại có vẻ bênh vực người nhân viên và ám chỉ rằng một giám sát khu vực không chỉ huy được nhân viên của mình là người thiếu năng lực. Trong buổi họp ngay sau đó, bà Lan đã khẳng định lập trường của mình và tuyên bố rằng bà sẽ không tha thứ bất kỳ hành động trả  đũa nào đối với người nhân viên trẻ, là người “mới học cách làm việc” và đang cố gắng thích ứng với “một thế giới công việc mới”.

Một số giám sát khu vực (có lẽ đại diện cho nhiều giám sát khu vực khác) phản đối lập trường của bà Giám đốc và nêu vấn đề với ông Phó Giám đốc. Nhưng ông này đã không đưa vấn đề ra cuộc họp ban quản lý sau đó mặc dù có dịp.

Nói chung tình hình kỷ luật trong xí nghiệp trở nên xấu đi bởi vì rõ ràng là Bà Giám đốc không ủng hộ các giám sát khu vực. Nhiều người trong số họ tỏ ra bất mãn khi thấy các nhân viên làm vườn trẻ hơn bắt đầu lợi dụng tình hình vì những người này biết rằng họ sẽ không bị xử phạt nghiêm khắc.

Một vài tuần sau đó, sự việc đã lên đến đỉnh điểm khi bà Giám đốc kiểm tra các hồ sơ khách hàng. Một số hồ sơ thì lộn xộn có nhiều chỗ bị bôi xóa, một số hồ sơ khác thì thiếu sót các dữ liệu. Một số nhân viên và anh trợ lý cũng có mặt khi bà Giám đốc khiển trách ông Phó Giám đốc vì tình trạng của các hồ sơ. Ông này phản đối và cho rằng ông đã bỏ rất nhiều công sức và thời gian để thuyết phục các giám sát khu vực cải thiện tình trạng của các hồ sơ khách hàng và tuyên bố rằng ông không thể chịu trách nhiệm về những người không thực hiện việc đó. Bà Giám đốc không đồng ý và lặp lại sự bực bội của bà.

Hai tuần lễ sau, bà Giám đốc yêu cầu ông Phó Giám đốc gặp bà vào giờ cơm trưa. Bà để cửa phòng mở và một vài nhân viên đang có mặt ở phòng Hành chánh gần đó có thể nghe thấy cuộc đối thoại. Bà Giám đốc nói một cách gay gắt và đánh giá công việc cũng như thái độ của ông Phó Giám đốc như sau :

1. Ông không có sáng kiến gì.

2. Ông không có tác động gì đến việc nâng cao chất lượng công việc trong xí nghiệp.

3. Nói chung các nhân viên quá thân mật với ông.

4. Ông không tổ chức đầy đủ các cuộc họp.

5. Ông để cho các giám sát khu vực quá nhiều quyền tự chủ.

6. Ông đã ra về trước khi kết thúc buổi liên hoan của xí nghiệp.

7. Ông vắng mặt trong một số cuộc họp với toàn thể nhân viên.

8. Việc tham dự các buổi đánh cầu lông vào buổi chiều khiến ông lơ là công việc.

9. Ông không đóng góp nhiều cho công việc của xí nghiệp.

10. Ông lắng nghe lời than phiền của các giám sát khu vực khi bà không có mặt.

11. Ông tỏ ra ưu đãi một số nữ nhân viên.

12. Bà Giám đốc sẽ không ủng hộ ông nếu ông muốn được đề bạt.

Bạn hãy trả lời những câu hỏi dưới đây. Khi phân tích tình huống, bạn nên nói rõ bạn sẽ ứng xử như thế nào trong trường hợp tương tự.

1. Bạn hãy mô tả khuynh hướng quản lý của bà Giám đốc mới. Có sự liên hệ nào với công việc và các mối quan hệ với nhân viên ?

2. Bạn mô tả như thế nào về phong cách lãnh đạo của bà Giám đốc Tô Lan ? Phong cách này có phù hợp với tình huống của xí nghiệp hay không ?

3. Bạn ứng xử như thế nào trong tình huống tương tự ?

Nghiên cứu tình huống 2

Ngọc Lan

Ngọc Lan là trưởng phòng Nhân sự của Văn phòng chính, Công ty số 1, chịu trách nhiệm về công tác tuyển dụng và đào tạo. Cô được giao nhiệm vụ tuyển dụng năm Quản đốc cho một dự án mở rộng nhà máy sắp tới. Trong phòng Ngọc Lan có 11 nhân viên và tất cả, theo cô, đều là những người làm việc rất chăm chỉ. Cùng lúc này, Ngọc Lan cũng đang quyết tâm xây dựng một chương trình đào tạo tiên tiến và rộng rãi dành cho các cán bộ quản lý trẻ mà chương trình này sẽ chiếm hầu hết thì giờ của cô. Ngọc Lan biết rằng cô không thể đích thân thực hiện công việc tuyển dụng  này và cho rằng nên dể một người nào đó trong phòng làm thay việc này cho cô. Cô không coi đây là một vấn đề lớn vì cô tin cậy nhân viên của mình và tin rằng họ có thể làm tốt công việc mà phải giám sát nhiều. Vấn đề chíh của cô là giao việc đó cho ai. Cho rằng cô sẽ cần ít thời gian để suy nghĩ và quyết định cũng như để chuẩn bị bản tóm lược công tác. Ngọc Lan quyết định dành cho một buổi sáng để làm những công việc này.

Ngọc Lan bắt đầu đánh giá các cộng sự thông qua những tiêu chí như kinh nghiệm công tác, mức độ quan tâm đối với công việc, năng lực và khối lượng công việc hiện tại Cô tự hỏi : “Ai sẽ làm công việc tuyển dụng này tốt nhất với ít sự xáo trộn nhất ? Ai có thể thu xếp những công việc hiện tại của họ để thực hiện công việc này ? Sau khi xem xét các vấn đề trong khoảng hơn một giờ, Ngọc Lan cho rằng Anh Dương, một nhân viên lớn tuổi trong phòng, chắc chắn có thể làm được việc này. Anh là người từng từng trải, có nhiều kinh nghiệm và luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ. Mặc dù trước đây anh Dương chưa từng làm công tác tuyển dụng, nhưng cô chắc chắn rằng anh ta có thể vạch ra phương án cần phải làm gì mà không cần phải chỉ dẫn nhiều. Mặt khác, cô cũng nhận thấy là anh cũng đang khá vất vả để hoàn thành những nhiệm vụ thường ngày và có vẻ gặp khó khăn để theo kịp các nhân viên khác trong phòng trẻ hơn và năng động hơn.

Ngọc Lan soạn thảo bản tóm lược công tác cho Anh Dương, vạch ra từng bước anh phải làm gì và quyết định cho anh thời hạn là hai tháng để tuyển dụng “đúng người”. Sáng hôm sau cô gặp anh Dương và dành 20 phút để giải thích các chi tiết công việc cho anh. Anh Dương đồng ý thực hiện công tác và Ngọc Lan bảo rằng anh phải báo cáo lên cô khi nào tuyển dụng xong các quản đốc mới. Cô chào anh Dương và trở lại công việc của mình, tin chắc rằng cô sẽ có được những quản đốc mới trong vòng 2 tháng. Cô viết một memo (thông tin nội bộ) cho xếp của mình để báo cáo sự việc và trở lại chương trình đào tạo của mình.

Câu hỏi

1. Bạn hãy vạch ra các bước ủy quyền của Ngọc Lan, qua đó chỉ ra những điều mà cô làm tốt và những điều cô làm chưa tốt.

2. Theo bạn, Ngọc Lan cần phải làm gì để cải thiện việc ủy quyền của cô ?

3. Bạn có nghĩ rằng anh Dương sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ tuyển dụng này hay không ?

B UỔI 1:

NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH

Phần 1

CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH

-         Quyết định theo chuẩn : các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ.

-         Quyết định cấp thời.

-         Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, ra kế hoạch.

CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH : Ví dụ

1.      Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời)

2.      Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn)

3.      Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. (có chiều sâu)

Ghi chú : đừng nhầm lẫn vấn đề và giải pháp

Cần xác định vấn đề & cơ hội ® “Đằng sau tất cả vấn đề nào cũng đều có cơ hội”.

Những khó khăn trong giai đoạn xác định  vấn đề

o       Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

ü      Bảo thủ

ü      Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

ü      Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

o       Kỷ năng phân tích kém :

ü      Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.

ü      Thiếu thời gian.

ü      Tình huống phức tạp.

ü      Coi giải pháp là vấn đề.

Xác định vấn đề một cách hiệu quả

-         Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

-         Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

-         Thảo luận tình huống với các đồng sự.

-         Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

-         Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.

-         Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.

-         Sử dụng công nghệ thông tin.

Phân tích các nguyên nhân một cách hiệu quả

-         Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

-         Xác định phạm vi vấn đề.

-         Ước lượng hậu quả của vấn đề.

-         Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH

Phương pháp

Ưu điểm

Nhược điểm

ĐỘC ĐOÁN

-     Tiết kiệm thời gian.

-     Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.

-     Lãnh đạo có kinh nhgiệm

ü       Nhân viên ít quyết tâm.

ü       Nhân viên dễ bất mãn.

ü       Công việc liên quan đến 1 người.

PHÁT BIỂU CUỐI CÙNG

-     Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.

-     Cho phép một số sáng kiến.

ü       Nhân viên ít quyết tâm.

ü       Xung đột vẫn duy trì.

ü       Ít có sự tương tác

NHÓM TINH HOA

-     Tiết kiệm thời gian.

-     Thảo luận cởi mở.

-     Phát triển nhiều ý tưởng.

ü       Nhân viên ít quyết tâm.

ü       Xung đột vẫn duy trì

ü       Ít có sự tương tác.

CỐ VẤN

-     Sử dụng nguồn lực cả nhóm.

-     Thảo luận cởi mở.

-     Phát triển nhiều ý tưởng.

ü       Aùi là chuyên gia ?

ü       Lãnh đạo phải cởi mở.

LUẬT ĐA SỐ

-     Tiết kiệm thời gian.

-     Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.

ü       Thiểu số cô lập.

ü       Quuết tâm trong toàn nhóm không cao.

NHẤT TRÍ

-     Kích thích sáng tạo.

-     Nhân viên quyết tâm.

-     Sử dụng mọi khả năng.

ü       Tốn nhiều thời gian.

ü       Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao.

Ghi chú : Không có phương pháp nào thật tốt / thật xấu hoặc đúng trong mọi tình huống. Dùng phương pháp nào phụ thuộc :

-         Tình huống.

-         Thời gian.

Mức độ tham gia của nhân viên

Cao Þ           Mức độ tham gia cao – Nhân viên có toàn quyền ra quyết định (ví dụ NHÓM TỰ QUẢN)

Trung bình Þ Tư vấn rộng rãi – Nhân viên cung cấp các giải pháp đề nghị (ví dụ : phân chia lợi nhuận)

Thấp Þ         Tư vấn hạn chế – Nhân viên cung cấp các thông tin nhưng không được biết các vấn đề.

Lợi ích của việc nhân viên tham gia vào các quyết định

-         Có tầm nhìn rộng rãi hơn trong việc xác định và phân tích vấn đề.

-         Có nhiều kiến thức, sự kiện và các phương pháp, giải pháp hơn để đ1nh giá.

-         Việc soạn thảo sẽ giúp làm rõ vấn đề và làm giảm những rũi ro bất định đối với các phương pháp, giải pháp.

-         Việc tham gia của nhân viên vào các quyết định sẽ gia tăng mức độ hài lòng, quyết tâm và ủng hộ đối với quyết định.

Bất lợi của việc nhân viên tham gia vào các quyết định

-         Tốn nhiều thời gian. Sẽ lãng phí thời gian và nguồn lực khi sử dụng cho các quyết định theo chuẩn.

-         Các quyết định thỏa hiệp có thể không làm hài lòng một ai.

-         Suy nghĩ theo nhóm có thể làm giảm sự phong phú của các ý kiến.

-         Trách nhiệm đối với quyết định không rõ ràng.

Phần 2

NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH

I. Ra quyết định

Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định.

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả.

II. Các loại quyết định

Không phải mọi quyết định đều quan trọng như nhau. Điều này sẽ quyết định những yếu tố như bạn sẽ dành bao nhiêu thời gian để ra quyết định, những người nào bạn sẽ lôi kéo tham gia vào quyết định và những nguồn lực nào mà bạn cần thiết. Có ba mức / loại quyết định đòi hỏi phải sử dụng những kỹ năng quản trị khác nhau.

Ba loại quyết định là :

ü      Quyết định theo chuẩn.

ü      Quyết định cấp thời.

ü      Quyết định có chiều sâu.

Quyết định theo chuẩn

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.

Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn : không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

Quyết định cấp thời

Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời. Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn. Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định.

Quyết định có chiều sâu

Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.

Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

Quá trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp những giải pháp đã được thực nghiệm với một số giải pháp mới và sáng tạo hơn. Bạn phải có khả lăng kiểm tra và rút ra những bài học kinh nghiệm trên những công việc đã thành công và kết hợp điều đó với một chút cải tiến.

Các quá trình đổi mới buộc bạn phải có những am hiểu đầy đủ những diễn tiến phức tạp và sáng tạo khi ra quyết định. Bạn cần đến những kỹ năng này để giải quyết những tình huống quan trọng, thông thường là khó hiểu và không thể dự đoán trước được, những tình huống này đòi hỏi phải có những giải pháp mới.

Quyết định có chiều sâu là loại quyết định có thể làm gia tăng (hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh và tính hiệu quả về mặt quản tri của bạn.

Bài tập 1

Bạn hãy xem xét các quyết định sau đây và phân loại chúng theo ba loại: quyết định theo chuẩn, quyết định cấp thời và quyết định có chiều sâu.

1. Chuyến bay đến trễ giám đốc Hãng Hàng Không phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ hay cho họ về nhà.

2. Mua 01 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính.

3. Mua 10 máy vi tính cho nhân viên gồm 6 kỹ sư và 4 cô thư ký.

4. Thời gian làm việc của nhân viên được giảm xuống còn 40 giờ/tuần. Trưởng bộ phận cấp cứu Bệnh viện Bạch Mai phải thực hiện quy định mới này và tổ chức lại bộ phận cấp cứu trong vòng 2 tuần.

Loại quyết định

Giải thích

Theo chuẩn

Cấp thời

Có chiều sâu

III. Tiến trình ra quyết định.

Chúng tôi đề nghị một tiến trình ra quyết định gồm 6 giai đoạn :

1. Xác định và hiểu vấn đề cùng nguyên nhân của nó.

2. Tách biệt các chi tiết của vấn đề, xác định những lĩnh vực cần tìm hiểu thêm và những tiêu chí kết quả mà bạn mong muốn.

3. Khảo sát nhiều phương án giải pháp và tiếp theo đánh giá những giải pháp này để đưa ra quyết định giải pháp áp dụng.

4. Chọn giải pháp tối ưu.

5. Thực hiện và thông đạt quyết định của bạn. .

6. Xem xét hiệu quả quyết định của bạn, rà soát lại các kết quả và suy nghĩ cách thức nâng cao chất lượng quyết định của bạn cho lần sau.

Giới hạn của phương pháp thuần lý trong tiến trình ra quyết định

Nhìn bề ngoài, hệ thống nêu trên dường như rất hợp lý. Nghĩa là bạn, với tư cách là người ra quyết định, có. những mục tiêu rõ ràng và không mâu thuẫn, có kiến thức hoàn hảo về tình huống ra quyết định, có thể tập hợp được tất cả các phương án khả thi và tiên đoán được mọi hậu quả có thể xảy ra. Nói đơn giản, bạn được giả định là có thể tiên đoán chính xác những kết quả quyết định của mình. Chúng ta đều thừa biết là điều này không thể xảy  ra.

Lý thuyết cổ điển về việc ra quyết định cho rằng việc ra quyết định tuân theo một tiến trình suy luận hoàn toàn thuần lý. Nó giả định rằng người ra quyết định có suy nghĩ và hành động hoàn toàn khách quan. Lý thuyết này cũng giả định rằng người ra quyết định biết hết tất cả các phương án và hậu quả có thể có của từng trường hợp.

Người ra quyết định thường phải bằng lòng với quyết định có sẵn tốt nhất đối với tình huống mà họ phải đương đầu. Chắc hẳn bạn đồng ý rằng quan điểm này thực tế hơn nhiều.

Chúng tôi không tin rằng bạn có thể tiên đoán tất cả kết quả hoặc hậu quả. Chúng tôi cũng không tin rằng bạn có thể tập hợp tất cả các thông tin liên quan đến vấn đề. Tuy nhiên chúng tôi tin rằng bạn cần một cấu trúc nào đó để tiếp cận việc ra quyết định. Chúng tôi cung cấp cấu trúc này nhưng cố gắng dựng nó theo cách càng gần với thực tế càng tốt.

1. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định. Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

Bạn phải cố gắng tiên đoán vấn đề và nhận biết chúng khi chúng xảy ra. Hãy chắc chắn rằng bạn biết vấn đề là vấn đề gì trước khi bạn bắt tay vào việc ra quyết định !

Bạn có thể dùng một số chiến lược để tăng cường khả năng nhận biết vấn đề của bạn.

Nhận biết vấn đề

1. Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.

2. Xem xét nối quan hệ nhân - quả.

3. Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.

4. Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.

5. Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.

6. Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

7. Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.

Thêm nữa, bạn có thể cố gắng đoán trước vấn đề hoặc nhận biết chúng khi chúng xảy ra lần đầu tiên. Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

1. Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.

2. Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.

3. Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.

Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu rthững nguyên nhân của nói thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

Ø      Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).

Ø      Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.

Ø      Thử kiểm tra vấn đề.

Ø      Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

Việc bạn nhận biết vấn đề lúc ban đầu và hiểu vấn đề cho phép bạn lựa chọn loại quyết định cần phải đưa ra. Nếu việc này có thể quyết định nhờ các thủ tục thường lệ thì nó ít cần được làm sáng tỏ  hơn. Bạn hãy nhớ là không phải mọi vấn đề đều đòi hỏi cùng một độ sâu phân tích như nhau. Khi là người đưa ra quyết định, một phần kỹ năng của bạn phải bao gồm việc nhận biết các loại vấn đề khác nhau và sau đó bạn tiến hành phân tích thư thee nào.

Trong công tác, thường có nhiều nhiều quyết định có liên quan đến một vấn đề hơn là chỉ một quyết định. Khi bạn đã nhận biết vấn đề và quyết định tìm kiếm một giải pháp hoặc đưa ra một quyết định thì bạn nên cố gắng tách biệt các chi tiết và các giải pháp trong một quyết định.

Nhận biết nguyên nhân chứ không phải triệu chứng

2. TÁCH BIỆT CÁC VẤN ĐỀ (PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN)

Bạn hiểu tình huống ra quyết định, bạn đã nhận biết nguyên nhân, nhưng bạn vẫn cần tách biệt hoặc chẩn đoán những chi tiết có quan hệ, liên quan. Nói cách khác, bạn định nghĩa vấn đề rõ hơn và phát hiện những thử thách đặc biệt của vấn đề. Chẳng hạn, vấn đề có liên quan tới một nhóm hay không? Nếu có, những thành viên của nhóm cần hiểu vấn đề này và quyết định những điều phức tạp của nó.

Tách biệt các vấn đề bao gồm :

Tập hợp dữ liệu về tình huống

Điều rày đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm. Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

Xác định phạm vi của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ? Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

Xác định hậu quả của vấn đề

Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận  thêm nguồn lực nữa hay không ?

Xem xét những hạn chế  có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

Có rthững yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không ? Những yếu tố như thế thường khó phát hiện được. Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.

Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề có thể là một công việc khó khăn. Có được sự giúp đở của người khác là rất tốt. Bạn có thể phân tích và chẩn đoán những tài liệu chính thức, phỏng vấn nhân viên hoặc cấp trên và chỉ đạo những cuộc điều tra. Xác định phạm vi liên quan cũng có thể phức tạp. Nó lôi cuốn bạn (và thường là nhóm của bạn) vào việc quyết định tầm quan trọng và tính chất phức tạp của tình huống. Những hậu quả và ràng buộc có thể ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề đòi hỏi chẩn đoán phải thận trọng. Sự tách riêng rẽ những chi tiết này giúp bạn xác định được tầm quan trọng của vấn đề và cung cấp những chi tiết hữu ích của tính phức tạp và thử thách của vấn đề. Điều này lần lượt có thể làm tăng cơ hội để bạn đi tới những quyết định đáng giá.

Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

Ở giai đoạn này, bạn nên viết ra bạn dự định đạt được gì nhờ quá trình quyết định. Điều này bao gồm việc đặt ra các mục tiêu và có thể bao gồm việc thiết lập các tiêu chí có thể dùng để đánh giá tính hiệu quả của quyết định. Các mục tiêu nên được “đặt ra để giảm / để loại trừ những nguyên nhân cội rễ của vấn đề”. Ở giai đoạn này các mục tiêu nên dựa trên thông tin hiện có. Các mục tiêu và tiêu chí của kết quả có thể phải được sửa đổi trong suốt các giai đoạn sau này của quá trình ra quyết định.

Bạn cũng có thể quyết định rằng vấn đề này phức tạp đến nổi nó cần phải được chia thành các thành phần nhỏ hơn. Các nhóm khác nhau có thể làm việc trên các “mảnh” khác nhau này và thường xuyên gặp nhau để báo cho nhau biết thông tin.

Ở giai đoạn này, bạn đã hoàn thành một số nhiệm vụ quan trọng của quá trình đưa ra quyết định và sẵn sàng chuyển sang thực sự giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Trước khi làm việc này, vấn đề quan trọng là bạn quyết định ai sẽ liên quan đến việc thực sự ra quyết định.

3.    KHẢO SÁT VẤN ĐỀ (PHÁT TRIỂN CÁC PHƯƠNG PHÁP GIẢI PHÁP)

Một khi bạn đã hiểu những rắc rối của vấn đề, bạn cần phải “dấn thân” vào việc ra quyết định. Giai đoạn khảo sát vấn đề bao gồm việc làm phát sinh những phương án giải quyết, đánh giá hoặc phân tích các phương án, và chọn lựa phương án : cuối cùng dẫn đến một quyết định. Đây là giai đoạn trong đó sự sáng tạo là thiết yếu.

Trước nhiều vấn đề hầu như luôn luôn có một số giải pháp khả thi. Trong một số trường hợp có rất nhiều phương án. Nếu không lựa chọn được phương án nào thì không có một quyết định nào được đưa ra. Công việc của bạn là dùng nhóm của mình để xác định càng nhiều phương án càng tốt. Việc bạn phải làm là nghiên cứu tất cả các phương án có sẵn, rồi sau đó quyết định chọn phương án nào có thể đưa ra một giải pháp thực tiển nhất. Nói cách khác bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

Mọi người đều có khả năng sáng tạo. Sự sáng tạo không nhất thiết có nghĩa là phát minh ra một phương pháp mới lạ và duy nhất. Nó thường xuyên bao gồm việc kết hợp một số ý tưởng đã được thử nghiệm theo một cách mới. Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

Chấp nhận rủi ro.

Kêu gọi người khác tham gia.

Chấp nhận phê bình.

Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh. Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. Khuyếnkhích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bầng cách chế giễu  những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến. Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm. Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

Kêu gọi người khác tham gia

Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn. Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

Chấp nhận phê bình

Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên. Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án. Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

Làm phát sinh các giải pháp

Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng. Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo. Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm. Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. .

Phương pháp động não cho rằng tư tưởng đã phát sinh tốt nhất trước khi chúng được đánh giá. Tư tưởng này đòi hỏi bạn và người khác tham gia vào quá trình phải sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và rthững nhận xét đáng ngờ. Bây giờ chúng ta hãy xem quá trình này.

Làm thế nào sử dụng phương thức động não

9 qui tắc cho phương thức động não :

1.      Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?”

2.      Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...

3.      Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

4.      Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.

5.      Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi ngườ”.

6.      Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”.  Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.

7.      Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi rthóm bị đình trệ.

8.      Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.

9.      Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

Động não là một hoạt động rất tốn thời gian. Nếu bạn có ràng buộc về thời gian thì bạn không thể tổ chức và tận dụng hết tiềm năng của một buổi họp lấy ý kiến như vậy.

Khả năng làm phát sinh những giải pháp cũng quan trọng như khi chọn một giải pháp đúng. Tuy nhiên trong những giải pháp này, nhiều giải pháp sẽ không thực tế hoặc không thể được đánh giá đúng đắn được.

4. CHỌN GIẢI PHÁP TỐI ƯU

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạrl có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

1. Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?

2. Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?

3. Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Đặt ra những câu hỏi này thường sẽ loại trừ một số giải pháp, nhưng nếu bạn “sáng tạo” các giải pháp một cách đúng đắn thì sẽ còn nhiều giải pháp được giữ lại. Khi đánh giá những giải pháp này bạn cần làm một việc khó khăn là thử tiên đoán mọi kết quả có thể xảy ra. Như đã đề cập trước đây, không thể tiên đoán được mọi kết quả, nhưng bằng cách suy nghĩ và phân tích cẩn thận, bạn có thể nhận biết được nhiều điều. Một lần nữa cách tiếp cận của một nhóm về vấn đề này có thể có lợi hơn.

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

1. Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

2. Cố gắng cần phải có

3. Mức độ thay đổi mong muốn .

4. Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

5. THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH

Thực hiện một quyết định rõ ràng kéo theo việc bạn phải trở nên hữu ích : bạn phải làm cho sự việc xảy ra.

Điều hành thực hiện một quyết định chủ yếu là trách nhiệm của bạn. Việc có bao nhiêu người được phép tham gia vào giai đoạn này là không quan trọng. Nếu kết quả không thỏa mãn do việc thực hiện được tiến hành cẩu thả, thì bạn sẽ là người bị coi là phải chịu trách nhiệm. Do đó bạn phải phát triển kỹ năng và khả năng của bạn để đảm bảo rằng quyết định được thực hiện đưa đến những kết quả hoặc thay đổi mong muốn.

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

Thực hiện có hiệu quả

Làm rõ

Thiết lập cấu trúc để thực hiện

Trao đổi thông tin

Xác định tiến trình

Đưa ra ví dụ chuẩn

Chấp nhận rủi ro

Tin tưởng

Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi :

Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu dể thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định. Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy  vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

Chất lượng của việc thực hiện thường sẽ phù hợp với khối lượng công tác chuẩn bị mà bạn tiến hành cho nhiệm vụ này. Bạn có thể cải tiến kỹ năng thực hiện của bạn bằng cách nghĩ về phương thức bạn và những người khác đã làm như thế nào để tiếp cận công việc trong thời gian qua.

6. THẨM TRA (ĐÁNH GIÁ QUYẾT ĐỊNH)

Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía. Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ? Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.

Nếu quyết định của bạn không đạt được những kết quả mong muốn bạn có thể phải điều chỉnh phương pháp thực hiện, hoặc thậm chí có thể hủy quyết định. Hủy quyết định có thể rất khó, nhất là trong trường hợp bạn đã hao tốn nhiều công sức cho quá trình. Bạn phải tự hỏi rằng chấm dứt thì sẽ có lợi hơn về mặt chuyên môn, về mặt tài chính hoặc cho chính bản thân hay không. Cần phải có can đảm để làm như vậy nhưng điều này có khi không thể tránh khỏi. Trong một số trường hợp bạn  không có khả năng lựa chọn. Một số quyết định không thể đi ngược lại được. Ví dụ, nếu bạn đã quyết định gửi 3 nhân viên đi học khóa đào tạo đặc biệt, và họ đã bắt đầu khóa học, thì khó mà rút lại quyết định của bạn.

Trong những trường hợp như thế bạn phải tiếp tục quyết định này và phải tận dụng cái hay mà tình huống đưa ra.

Ở một điểm khác ít quan trọng hơn, hãy giả định rằng đa số các quyết định của bạn tiến hành tương đối sát kế hoạch bạn đã dự kiến và chỉ thỉnh thoảng mới đi chệch ra ngoài. Những khác biệt nhỏ này có thể đòi hỏi bạn phải điều chỉnh một số khía cạnh của quyết định đã vượt ra ngoài kế hoạch.

Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức. Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.

Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thếnào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Đánh giá toàn bộ tính hiệu quả của quyết định cũng quan trọng. Ở đây bạn đánh giá kết quả cuối cùng của quyết định để khẳng định kết quả thực tế có phù hợp với kết quả dự định hay không. Điều này có thể được thực hiện bằng cách so sánh những kết quả hay giải pháp với những mục tiêu và tiêu chí mà chính bạn đặt ra trước đây trong quá trình đưa ra quyết định.

Thực hiện quyết đinh (I) và lập kế hoạch kiểm tra (R)

I

Bạn sẽ trở thành người ra quyết định có hiệu quả hơn nếu bạn cũng kiểm tra lại chính quá trình quyết định này. Mục kích của việc thẩm tra này là để tập hợp thông tin thầm tạo điều kiện cho bạn thành công hơn nữa trong tương lai. “Cách để trở nên giỏi khi ra quyết định là đưa ra nhiều quyết định”. Chúng ta sẽ phát triển câu nói này bầng cách gợi ý là bạn có thể thậm chí trở thành một người đưa ra quyết định giỏi hơn nếu bạn sẵn sàng phân tích một cách nghiêm khắc thành tựu của chính bạn và của nhóm. Nếu không làm như vậy thì bạn có lặp lại sai phạm và bỏ lỡ nhiều cơ hội phát triển quí giá. Nếu ban thấy bạn có nhiều sai lầm thì bạn hãy cố gắng đừng quá nản lòng mà coi đó như là cơ hội để học tập.

Biểu mẫu để kiểm tra

Thẩm tra quá trình ra quyết định / giải quyết vấn đề

BẠN TỰ HỎI : TÔI (HOẶC CHÚNG TÔI) CÓ . . . HAY KHÔNG ?

TT

Nội dung

Có

Không

1

Hiểu vấn đề khi nó xuất hiện ?

2

Kiểm tra các dữ kiện trước khi tiến xa hơn ?

3

Đưa ra những giả định đúng về vấn đề ?

4

Phát biểu vấn đề sao cho tất cả chúng ta đều hiểu ?

5

Đặt ra một số chỉ tiêu hoặc tiêu chí về kết quả

6

Hiểu được sự khác nhau giữa nguyên nhân và triệu chứng ?

7

Cố gắng hiểu tác dụng có thể có của vấn đề ?

8

Nghĩ về rthững giả định mà tôi đang đặt ra?

9

Nhận biết qui mô và tính phức tạp củavấn đề ?

10

Chia vấn đề thành các phần có thể quản lý được một cách dễ dàng hơn ?

11

Cố gắng nhận ra những ràng buộc có thể có ?

12

Tìm cách khắc phục những ràng buộc này ?

13

Xác định được các nguồn lực mà tôi có thể cần đến ?

14

Suy nghĩ về phương pháp để ra quyết định ?

15

Dùng một số phương pháp trong giải quyết vấn đề ?

16

Suy nghĩ xem mỗi phương pháp có thể giúp tôi như thế nào ?

17

Hỏi ý kiến người khác ?

18

Xem xét người khác có muốn tham gia vào quyết định không ?

19

Nhận biết một số giải pháp có thể có ?

20

Phân tích ưu và khuyết điểm của các giải pháp ?

21

Suy nghĩ tại sao tôi chọn một giải pháp ?

22

Giải thích quyết định cho người khác ?

23

Thường xuyên kiểm tra quá trình thực hiện ?

24

Đánh giá tính hiệu quả của quyết định ?

IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH

Xem xét khi nào có thể cho phép người khác tham gia vào một quyết định là chưa đủ, bạn còn phải suy nghĩ xem họ nên tham gia vào quyết định đến mức nào. Việc tham gia này có thể mang tính chính thức hoặc không chính thức, ví dụ như chỉ đơn giản là hỏi ý kiến. Bạn có thể cho phép nhân viên tham gia vào bất kỳ giai đoạn nào của quá trình ra quyết định, hoặc trong suốt cả quá trình. Dù chúng tôi vẫn tin rằng những quyết định khác nhau đòi hỏi những phương pháp khác nhau, chúng tôi cũng gợi ý là khi bạn đương đầu với các vấn đề phức tạp thì việc có nhiều người tham gia vào quyết định là nhất thiết. Bạn có thể có nhiều ý kiến sáng tạo hơn và phong phú hơn từ một nhóm hơn là từ một người.

Kiểu quyết định sẽ kéo theo ai sẽ là người được tham gia vào quá trình ra quyết định. Điều này cũng xác định phương pháp nào có thể được áp dụng. Bạn có một số chiến lược ra quyết định mà bạn có thể tùy nghi sử dụng. Mỗi chiến lược vốn dĩ có những thuận lợi và bất lợi riêng. Nhà quản trị cần đánh giá quyết định cá nhân cần có trước khi quyết định phương pháp nào là phương pháp thích hợp nhất. Bạn có sẵn ít nhất sáu phương pháp ra quyết định. Mỗi một phương pháp này có sự tham gia của người khác ở mức độ nhiều hơn hoặc ít hơn. Bạn hãy suy nghĩ đến nhiều phương pháp khác nhau được thảo luận khi đi theo một cách tiệm tiến điểm giữa : từ độc đoán đến nhất trí.

Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.

Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định. Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.

Phươngpháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại. Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên.

Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.

Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chírth bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.

Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.

Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là nhột người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.

Mỗi phương pháp ra quyết định nói trên có một số ưu điểm và khuyết điểm.

CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH : ƯU VÀ KHUYẾT ĐIỂM

PHƯƠNG PHÁP

ƯU ĐIỂM

KHUYẾT ĐIỂM

ĐỘC ĐOÁN

o       Tiết kiệm thời gian

o       Thuận lợi đối với các quyết định theo chuẩn

o       Lãnh đạo có kinh nghiệm

§         Nhân viên ít sốt sắng

§         Nhân viên dễ bất mãn

§         Chỉ liên quan đến một người

PHÁT BIỂU CUỐI CÙNG

o       Sử dụng một số nguồn lực của nhóm

o       Cho phép một số sáng kiến

§         Nhân viên ít sốt sắng

§         Xung đột vẫn duy trì

§         Có ít sự tương tác

NHÓM TINH HOA

o       Tiết kiệm thời gian

o       Thảo luận cởi mở

o       Phát triển nhiều ý tưởng

§         Nhân viên ít sốt sắng

§         Xung đột vẫn duy trì

§         Có ít sự tương tác

CỐ VẤN

o       Sử dụng nguồn lực của cả nhóm

o       Thảo luận cởi mở

o       Phát triển nhiều ý tưởng

§         Đòi hỏi nhân viên là người có chuyên môn cao ?

§         Lãnh đạo phải cởi mở

LUẬT ĐA SỐ

o       Tiết kiệm thời gian

o       Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận

§         Thiểu số bị cô lập

§         Quyết tạm trong toàn nhóm không cao

NHẤT TRÍ

o       Kích thích sáng tạo

o       Nhân viên sốt sắng

o       Mọi khả năng được sử dụng

o       Quyết định manh tính nghiêm túc

§         Tốn rất nhiều thời gian

§         Cần có kỹnăng làm việc theo nhóm và tinh thần đồng đội cao

V. THAM GIA CỦA NHÂN VIÊN VÀO CÁC QUYẾT ĐỊNH

Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những người tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định.

Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết định có sự tham gia của nhiều người là có giá trị trong nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống khác nó có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích ngắn gọn một số suy nghĩ liên quan đến việc khi nào thì cho phép nhân viên cùng tham gia.

Khi nào cần có sự tham gia của nhân viên

Chấp nhận hoặc không chấp nhận : Công việc liên quan + Trình độ chuyên môn

Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như  nằm trong “vùng chấp nhận được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùng chấp nhận được của họ.

Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được” của nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm :

1. Thử nghiệm về sự liên quan : Trong kết quả của quyết định, nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân gì ?

2. Thử nghiệm về trình độ chuyên môn : Nhân viên của bạn có tài chuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn ?

Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp kiến thức chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó quyết định rơi vào ngoài vùng chấp nhận của họ. Trong trường hợp như thế nhân viên nên được tham gia vào quá trình ra quyết định.

Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân trong quyết định và không có tài chuyên ngôn gì đưa ra thì quyết định rơi trong vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyết định như thế, nhân viên không nên được tham gia vào quá trình quyết định. Để nhân viên tham gia vào những quyết định nằm trong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có thể phản tác dụng và gây ra sự bực bội. Một số ví dụ có thể giúp chúng ta hiểu được.

1. Bạn đang xem xét việc kéo dài thời gian mở cửa của bộ phận tiếp tân để tiếp khách. Mục đích chính khi bạn làm việc này là do bạn tin rằng cuối buổi chiều là thuận lợi hơn đối với nhiều khách hàng của bạn.

Rõ ràng là nhân viên của bạn có liên quan vào quyết định này. Họ là những người sẽ phải sắp xếp lại thời gian để làm việc thêm giờ. Bạn phải biết họ có sẵn lòng làm việc đó hay không. Thêm nữa, lời khuyên của nhà chuyên môn có cần thiết hay không về việc khách hàng của bạn có ý định sử dụng giờ mở cửa thêm này hay không. Quyết định này rơi ngoài vùng chấp nhận. Cho phép nhân viên tham gia vào quyết định này chắc chắn là thuận lợi, nếu không nói là thiết yếu.

2. Bạn muốn sửa đổi mẫu báo cáo thực hiện hàng năm cho bên ngoại quốc trong liên doanh để có thể dễ đọc hơn.

Nhân viên của bạn có thể ít quan tâm hơn đến việc mẫu báo cáo này được trình bày như thế nào. Nếu có thì chỉ rất ít nhân viên có tài chuyên môn viết hoặc trình bày những báo cáo như thế. Quyết định của bạn về việc làm thế nào để tiến hành rõ ràng rơi trong vùng chấp nhận của họ, do đó bạn không cần lôi kéo họ vào quyết định.

Bước thứ nhất : Chấât lượng, Thời gian và Sự chấp nhận

Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định là chất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độ chấp nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần có để ra quyết định cũng ảnh hướng đến sự tham gia của rthững người khác vào quyết định.

Khi xem xét sự tham gia của người khác vào quyết định hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng của quyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn. Bạn cũng nên lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân viên quan trọng như thế nào đến việc thực hiện quyết định có hiệu quả.

Bước thứ hai : Chất lượng và Sự chấp nhận

ĐIỀU KIỆN 1

Tham gia của nhân viên

: Cả chất lượng lẫn chấp nhận đều không quan trọng.

: Bạn không đòi sự tham gia của nhân viên vào quyết định; bạn có thể cho phép hc không cho phép nhân viên tham gia.

ĐIỀU KIỆN 2

Tham gia của nhân viên

: Sự chấp nhận là quan trọng, còn chất lượng thì không

: Nhân viên tham gia vào quyết định là thích hợp và cần thiết. Những loại tình huống này thường bao gồm quyết định liên quan đến “con người”, như là điều kiện làm việc, tỉ lệ làm việc ngoài giờ hoặc lịch nghỉ lễ.

ĐIỀU KIỆN 3

Tham gia của nhân viên

: Chất lượng quan trọng, còn chấp nhận thì không.

: Mặc dù việc nhân viên tham gia vào quyết định là không quan trọng đối với việc chấp nhận, nhưng nếu nhân viên có tài chuyên môn có thể tham gia và hỗ trợ thì việc ra quyết định có thể đạt chất lượng tốt.

ĐIỀU KIỆN 4

Tham gia của nhân viên

: Cả chất lượng và chấp nhận đều quan trọng.

: Trong những tình huống này tốt nhất nên có sự tham gia của người khác vào quá trình ra quyết định.

Chúng tôi cung cấp một ví dụ cho mỗi loại để giúp bạn. Bạn hãy suy nghĩ xem bạn có đồng ý với mức độ tham gia của nhân viên vào quyết định như được đề nghị hay không.

3. Chất lượng : KHÔNG - Chấp nhận : KHÔNG (chất lượng và, sự chấp nhận đều không quan trọng).

Tổ chức một buổi họp vào buổi sáng hoặc vào buổi chiều.

4. Chất lượng : KHÔNG - Chấp nhận : CÓ

Nhân viên nào có thể nghl tết dương lịch và ai sẽ phải làm việc?

5. Chất lượng : CÓ -  Chấp nhận : KHÔNG

Nơi nào có thểmua được tốt nhất các chi tiết cho việc san xuất một sdn phẩm mới.

6. Chất lượng : CÓ -  Chấp nhận : CÓ

Thiết kế  một hệ thống mới nhằm hợp lý hóa sdn xuất và tối đa hóa thời gian làm việc.

Bước thứ ba: Thời gian

Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độ tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định. Chúng ta phải xem xét hai vấn đề :

1. Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao nhiêu thời gian ?

2. Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần bao nhiêu thời gian để thông hiểu kết quả của quyết định này ?

Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết định nhưng điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được. Lấy trường hợp của một bác sĩ trẻ trong một bệnh viện ở nội thành khi được giới thiệu chữa cho một nạn nhân bị súng bắn. Anh ta có ít kinh nghiệm và lẽ ra phải đến tham vấn vài bạn đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn, nhưng rõ ràng là anh không có thời gian - đây là vấn đề sống còn của nạn nhân. Bác sĩ trẻ phải đưa ra quyết định và thực hiện quyết định dù kết quả như thế nào.

Hy vọng là bạn sẽ không phải đứng trước quá nhiều quyết định nguy cấp như trường hợp của bác sĩ nọ, nhưng bạn sẽ thường đứng trước những hạn chế về thời gian. Điều này có thể làm tăng thời gian cần để thuyết phục nhân viên tham gia thực hiện quyết định.

Nếu bạn gặp phải những hạn chế về thời gian thì bạn sẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định thì có thể bạn sẽ không mất nhiều thời gian để lấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn để giải thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực hiện quyết định.

Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra quyết định thì càng mất nhiều thời gian hơn, nhưng sau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viên sẽ sốt sắng thực hiện nhanh hơn.

Hai phương pháp nêu ra trên đây chỉ là đề nghị. Một khi bạn đã phát triển tốt kỹ năng ra quyết định thì những quá trình tương tự sẽ trở nên tự động. Bạrl hãy nhớ là việc ra quyết định có sự tham gia của người khác không thể áp dụng trong mọi tín h huống và những thuận lợi có thể bị vô hiệu hóa tùy thuộc vào vấn đề. Việc ra quyết định có tham gia của người khác tốn nhiều thời gian, và bao gồm việc thảo luận, xung đột và tranh cãi. Khi nhóm phát triển thì việc điều phối trở nên khó khăn hơn và hiệu quả có thể bị trì trệ.

Các nhóm cùng làm việc với nhau thường có thể trở nên quá tự mãn. Sự gắn bó chặt chẽ có thể dẫn đến sự giống nhau trong nhóm. Sự giốngg nhau này đưa đến tính giống nhau trong nhóm làm cho họ dễ dàng đồng ý với nhau. Nhóm cũng có thể trở nên kiêu căng về quyết định của họ, tin rằng họ luôn luôn đúng. Điều này có thể vô cùng có hại cho tính sáng tạo và tinh thần ganh đua của nhóm. Điều này được gọi là suy nghĩ theo nhóm. Hãy cảnh giác với những dấu hiệu sau đây :

Nhóm không lưu tâm đến nguy hiểm, chấp nhận quá nhiều rủi ro và cho rằng mọi việc sẽ diễn ra như dự kiến.

Nhóm tiến hành quyết định theo suy luận riêng của mình do đó có thể không để ý đến những cơ hội từ bên ngoài.

Nhóm tin rằng quyết định của nhóm là đúng về mặt đạo đức, bất chấp những thói quen trong ngành nghề.

Nhóm đánh giá các đối thủ cạnh tranh bên ngoài một cách tiêu cực theo kiểu rập khuôn.

Nhóm gây sức ép với bất kỳ thành viên nào bất đồng với nhóm, kết tội người này là không trung thành.

Các thành viên của nhóm không phát biểu sự dè dặt hoặc những lập luận chống lại với quyết định của nhóm.

Nhóm tin rằng mọi thành viên đều đồng ý với quyết định đã đưa ra ; im lặng là đống ý.

Một số thành viên của nhóm tin rằng vai trò của họ là bảo vệ nhóm khỏi các thông tin về sự tiến bộ có thể đe dọa “cảm giác về sự thống nhất” của nhóm.

Hiển nhiên là suy nghĩ theo nhóm là một sự đe dọa những quyết định có hiệu quả và có tính sáng tạo. Nhận biết được sự hiện diện của suy nghĩ theo nhóm là quan trọng.

Để chống lại suy nghĩ theo nhóm

1.      Thừa nhận là suy nghĩ theo nhóm tồn tại.

2.      Là người lãnh đạo bạn nên giữ lập trường trung lập khi phân công nhiệm vụ ra quyết định.

3.      Chấp nhận và khuyến khích phản đối, nghi ngờ và phê bình.

4.      Luôn nghiên cứu các phương án không được ưa thích ; khuyến khích “nhân tố cải tiến” trong nhóm.

5.      Chia nhóm làm đôi để xem xét các phương án.

6.      Phải tỉnh táo đối với những tín hiệu cảnh báo từ các đối thủ cạnh tranh.

7.      Sau khi đạt được thỏa thuận, hãy gợi ý nhân viên tham gia bình luận về những điều còn nghi ngờ.

8.      Hãy mời chuyên gia bên ngoài tham vấn khi ra quyết định quan trọng có tính chất sống còn.

9.      Hãy thăm dò những quyết định bằng cách thử nghiệm với đồng nghiệp đáng tin cậy bên ngoài nhóm.

10.  Thành lập một số nhóm làm việc trên cùng một vấn đề nếu điều đó thật sự là quan trọng.

Các yếu tố cần xem xét khi lôi kéo nguưđi khắc tham gia vào quyết định (Check list)

BẠN HÃY TỰ HỎI BẠN ĐÃ CÂN NHẤC NHỮNG ĐIỂM NÀY CHƯA?

CÔNG VIỆC

Tính phức tạp của quyết định cần phải đưa ra ?

Những ràng buộc nào chúng ta tó thể gặp phải ?

Những hệ quả có của các giải pháp khác nhau ?

TỔ CHỨC

Có bao nhiêu thời gian ?

Tổ chức có thường áp dụng một kiểu ra quyết định nào đó hay không ?

Việc ra quyết định có liên quan đến vấn đề quyền lực nào không ?

Nguồn lực chúng ta có sẵn hay không ?

NHÂN VIÊN

Trình độ chuyên môn mà nhân viên có thể đóng góp ?

Việc thực hiện giải pháp có tùy thuộc vào sự chấp nhận của nhân viên hay không ?

Nhân viên của tôi mong đợi những gì ?

Những nhu cầu (phát triển)  của nhân viên của tôi là gì ?

CHÍNH BẠN

Những giá trị riêng của tôi có thể ảnh hưởng đến quyết định ?

Tôi tin tưởng nhân viên tham gia vào quyết định ở mức độ nào ?

Những giả định của riêng tôi về nhân viên của tôi ?

Nghiên cứu tình huống

TRƯỜNG HỢP CỦA DŨNG

Dũng là chủ một cơ sở kinh doanh nhỏ sản xuất và kinh doanhgạch men. Anh có hai cửa hàng tiêu thụ, mỗi cửa hàng có một người quản lý và 5 nhân viên. Cơ sở sản xuất nhỏ của anh do người anh họ là Ngọc quản lý  và thuê 32 công nhân. Gần đây, lợi nhuận của anh giảm đột ngột. Anh cần phải làm điều gì đó đối với việc sụt giảm này. Anh đã suy nghĩ vấn đề này gần một tuần nay và tự mình quyết định rằng lợi nhuận giảm sút ắt là do nhân viên làm việc không hiệu quả. Anh đã để ý thấy rằng nhân viên của một trong các cửa hàng của anh có vẻ lười biến và lơ đãng. Trong khi đó, cửa hàng của Hiếu ở BiênHòa, cũng bán cùng loại sản phẩm như anh lại có vẻ bán được hơn bao giờ hết. Dũng quyết định cắt bớt số nhân viên tại cả 3 địa điểm làm việc và tin rằng điều này sẽ phục hồi khả năng sinh lợi của anh. Anh đã ra quyết định và thông báo cho nhân viên ngay lập tức.

Câu hỏi thảo luận.

1. Dũng đã xem xét vấn đề của anh đủ cặn kẽ chưa? Anh đang xử lý triệu chứng hay nguyên nhân ?  Anh có thực sự biết được nguyên nhân của vấn đề không ?

2. Rõ ràng, anh cho rằng nhân viên của mình làm việc không hiệu quả mà không cần tham khảo ý kiến của những nhân viên quản lý hoặc bất kỳ ai khác - anh đã không nhìn vấn đề sâu hơn. Có lẽ bạn sáng suốt hơn Dũng. Bạn hãy cố gắng xác định những nguyên nhân có thể có đối với vấn đề của Dũng.

3. Lý do gì khiến Dũng đã ra quyết định trên ?

Nghiên cứu tình huống

Trường hợp : PHƯƠNG PHÁP NHẤT TRÍ CỦA KIM

Lần đầu tiên, Kim được định vào vị  trí quản lý cách đây 2 tháng. Kim hiện đang thưc sự đứng trước quyết định quan trọng đầu tiên : Cần đặt ra những chỉ tiêu kết quả nào ở đầu ra cho năm tới. Kim biết rằng nếu cô làm tốt công việc thì Kim sẽ thật sự được ban quản trị cấp cao chú ý. Kim cảm thấy  mình quá quen với việc ra quyết định và đã học xong khóa về “Chiến lược ra Quyết địn”. Kim có trọn vẹn một tháng để nộp những con số nên không cảm thấy mình bị hốt thúc về thời gian. Cô nghĩ rằng nhân viên của mình nên được tham gia vào mọi quyết định. Kim tin tưởng hoàn toàn vào phương pháp nhất trí.

Kim triệu tập một cuộc họp với 12 nhân viên và trình bày với họ về quyết định cần có :

“Những chỉ tiêu đề ra cho năm tới nên là bao nhiêu ?”

Dĩ nhiên là Kim có một số ý kiến riêg nhưng cô tin rằng con số của nhân viên của mình có thể thực tế hơn. Kim công bố ở cuộc họp : “Chúng ta đều biết rằng chúng ta phải quyết định. Tôi muốn các anh chị ra quyết định về chỉ tiêu của chúng ta trong năm tới. Chúng ta hãy thảo luận về đề tài này”. Và Kim ngạc nhiên với những bình luận phát ra sau đó.

“Đúng, những chỉ tiêu hiện tại là quá cao, dứt khoát phải giữ nguyên”.

“Chúng ta có thể nâng kết quả lên gấp đôi nếu các anh chị cứ theo những đề nghị của tôi mà làm…”.

“Tôi đã làm việc quá sức rồi”

“5% là nhất”.

“Tôi cần trang bị máy mới nếu chị muốn tăng”.

“Các đơn vị khác phải làm gì ?”

"Chúng tôi có được thêm tiền ngoài giờ không ?”

“Chúng ta có thể sản xuất nhiều hơn nếu Hùng đảm đương phần việc của mình”.

Toàn bộ cuộc họp diễn ra như vậy và sau đó giải tán mà không có quyết định nào được đưa ra. Kim đã họp nhân viên của mình hai lần nữa trước khi nhận thấy rằng hạn chót đã gần kề. Cô phải có chỉ tiêu nộp vào thứ ba tới, chỉ còn cách 8 ngày. Kim có thể đã thấy rằng sự nhất trí không có kết quả  và quyết định cho mọi người bỏ phiếu về chỉ tiêu đề nghị. Ngày thứ sáu Kim yêu cầu bỏ phiếu và khăng khăng đòi những dự đoán phải cao hơn năm nay. Kim nói rằng Kim sẽ theo ý kiến của đa số. Cả nhóm bỏ phiếu. Bảy trong số 12 nhân viên bỏ phiếu tăng 7% so với chỉ tiêu năm ngoái. Gần như một nửa sốnhân viên rời cuộc họp lầm bầm “quá thấp” hoặc “quá cao”.

Kim thật sự chán nản. Tất cả các đơn vị khác đặt chỉ tiêu ít nhất 15% cao hơn chỉ tiêu năm ngoái. Cô đã hy vọng tăng ít nhất là 20% trên kết quả hiện nay. Cô không còn biết phải làm gì. Kim đang đứng trước một quyết định quan trọng khác. Cô có thể hoặc đặt ra chỉ tiêu cho đơn vị mình, điều này có nghĩa là không quan tâm đến việc tham gia ra quyết định của nhân viên mà cô đã khuyến khích mạnh mẽ, hoặc nói với X rằng cô chỉ có thể tăng 7% . Cách nào cũng làm Kim thất bại cả.

Câu hỏi :

1. Bạn nghĩ  Kim lẽ ra nên đùng phương pháp quyết định nào ?

2. Tại sao bạn đề nghị một phương pháp khác ?

3. Kim có phạm sai lầm không khi cố gắng cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định ? Nếu có, thì đó là những sai lầm gì ?

4. Bạn có thể khuyên Kim nên làm gì bây giờ ?